培训时间/地点：2026年10月12~13日（星期一 ~ 星期二）/上 海
收费标准：￥5800/人
- 含授课费、证书费、资料费、午餐费、茶点费、会务费、税费
- 不包含学员往返培训场地的交通费用、住宿费用、早餐及晚餐
课程背景：
在全球化竞争加剧、地缘政治波动、供应链重构的背景下，中国企业出海已从"可选项"变成"生存必答题"。然而，海外市场政策差异大、合规门槛高、文化语境多元、渠道碎片化，再加上品牌认知度低、本地资源薄弱，导致多数团队像"脚踩香蕉皮"——走一步算一步，试错成本高、机会窗口却稍纵即逝。
我们把"出海"拆解为一条可落地、可复盘、可复制的端到端路径：企业战略→生命周期评审→资源评审→目标市场筛选→出海模式选择→合规和团队建设。每一阶段再细化为关键任务、决策节点、量化指标与常见陷阱，并用真实项目做沙盘推演——今天课堂里打磨的准入清单和出海规划，下周就能直接呈报给投资委员会作为决策依据。让"学了就能用、用了就有效"不再停留在口号，而是成为出海团队的标准作业流程。
课程目标：
- 认知层面：全面掌握中国企业出海的宏观现状、行业与区域分布特征，理解逆全球化浪潮下的出海新机遇与核心挑战，明确"战略性出海"的本质的是服务企业长期价值，而非单纯追求国际化规模。
- 能力层面：熟练运用"阶段-闸门-计分卡（SGS）"分析框架，结合企业生命周期、资源冗余率评估等工具，精准判断自身企业的出海时机、适配市场与资源匹配度；掌握海外市场进入模式的选择逻辑，以及跨文化团队建设、责任中心设计的核心方法。
- 实践层面：能够结合企业实际业务，通过案例分析、分组研讨等形式，搭建端到端的出海战略路径（从战略定位、市场筛选到合规与团队搭建），制定可落地、可复盘的出海规划与准入清单，直接支撑企业全球化决策。
- 思维层面：建立"出海即二次创业"的认知，打破传统出海的盲目试错思维，形成"战略导向-数据支撑-灵活调整"的全球化运营思路，提升应对海外政策、文化、渠道差异的风险把控能力。
参训对象：
CEO、CFO、总经理、市场总监、销售总监、运营总监，也适用于企业其它致力于全球化业务拓展的骨干员工。
授课形式：
讲师讲授、现场研讨、案例分析、分组讨论、头脑风暴、共创共建。
课程大纲：
第一讲：中国企业出海现状及核心特征
主要内容：从宏观层面了解中国企业出海的现状。本讲将为您全景式勾勒中国企业出海的宏观图景。我们将解读出海如何从"可选项"变为"生命线"的核心趋势，剖析以"新三样"为代表的制造业正如何席卷全球，并揭示传统行业面临的挑战与转型。您将了解到企业出海首选东南亚、拉美等热点区域的深层逻辑，并掌握"海外建厂"与"设立销售公司"成为主流模式的根本原因。本讲旨在为后续的深度学习奠定坚实的宏观认知框架。
- 总体规模和增长趋势
- 行业分布特征
- 区域分布特点
- 常见出海模式
分组研讨及分享：介绍一下自己所在公司和行业对出海的想法和现状
第二讲：逆全球化浪潮与中国企业的全球化新战略
在当前逆全球化浪潮下，中国企业出海并非退缩之时，而是迎来历史性机遇。中国已积累技术突破、资本输出和政治协作的系统性优势，能够支撑企业从产品出口转向生态化、高价值的全球化布局。依托国内大市场与"双循环"战略，出海已成为中国企业获取技术溢价、参与规则制定、重塑全球价值链的必然选择，更是迈向高质量发展、贡献全球新治理模式的重要路径。
- 逆全球化：现实表现与深层影响
- 历史的启示：全球化的四次浪潮与周期规律
- 西方企业全球化之路
- 中国的全球化新基础：技术、资本与政治赋能
- "双循环"战略与出海新逻辑
- 时代使命：中国企业的出海机遇与责任
集体讨论：如何看待中国企业出海的宏观背景
第三讲：出海战略还是战略性出海？—— 企业全球化的战略定位
在当前复杂的全球环境下，企业必须清醒认识到：出海本身不应是战略目标，而是实现企业长期价值的手段。许多企业错误地将海外收入、跨国并购数量等指标当作核心目标追逐，却忽略了提升毛利率、构建核心技术或增强品牌溢价等根本目的。真正的战略性出海，是将全球化布局视为一条可灵活调整的"高速公路"——当路径无法通达最终目的地时，企业应果断变道甚至驶离。成功的企业始终以战略目标为导向，让出海服务于此；失败者则往往将手段异化为目的，陷入为出海而出海的误区。归根结底，企业出海不是为了看似壮观的国际化版图，而是为了在未来十年活得更强、更好。
- 公司战略的演进与核心内涵
- 公司战略：企业经营的北极星与行动纲领
- 出海的本质：是高速公路，而非终点站
- 战略性出海：如何将出海融入公司整体战略
案例研讨：深入分析正反两方面企业出海案例
第四讲：企业出海的战略性分析
当企业认为"出海"是公司实现经营战略目标的重要途径时，公司决策层需要展开进一步的分析。企业出海永远不是"yes"或"No"的简单抉择，而是"何时、何地、以何种方式"的问题。本讲将给出一个分析框架，帮助企业决策者和核心管理层理清思路，做出合适的决策。
- "阶段-闸门-计分卡"（SGS）分析框架总体介绍
- "阶段"分析（Stage）：理解公司的发展阶段
- Dickinson现金流组合法
- 企业生命周期模型（Enterprise Lifecycle Pattern）
- Dickinson现金流法和ELP 企业生命周期模型的交叉验证
- 企业发展阶段的案例分析
- 企业不同发展阶段的出海决策
- "闸门"分析（Stage）：盘点公司的出海资源
- 为什么要盘点出海资源
- "海外扩张冗余率"（Overseas Expansion Redundancy Ratio, OERR）评估体系
- 平衡记分卡决策框架
- 财务维度(F)
- 市场和客户维度（C）
- 内部能力维度（A）
- 学习和风险维度(R)
- 基于平衡计分卡分析的热力图
分组案例：根据所给的材料，实际分析公司状况，按照SGS框架分析并得出结论
第五讲：出海模式选择
对于志在开拓全球市场的出海企业而言，选择一个恰当的进入模式绝非简单的战术决策，而是关乎企业生存与长期发展的战略基石。这一选择如同远航的轮船决定其航行路线与停靠方式，将深刻影响其航行的效率、安全乃至最终能否抵达成功的彼岸。本讲将深入探讨这个问题。
- 企业为什么要选择合适的出海模式
- 海外扩张的本质是企业能力和资源的外部投射
- 前台-中台-后台
- 能力投射的战略性选择
- 海外能力建设的方式
案例分析：H公司应该采取什么样的出海模式，为什么？
第六讲：海外团队建设及跨文化管理
在全球化的浪潮中，中国企业的出海已从"可选项"变为"必选项"。然而，众多企业在海外折戟沉沙，其首要障碍往往并非产品或资本，而是"人"的问题——如何组建一支高效、合规、能打硬仗的海外团队？传统的"总部指挥，全球执行"或"一刀切"的本地化模式已难以应对复杂多变的国际市场。本讲将探讨团队建设和跨文化管理这两个核心问题
- 海外团队建设
- 责任中心理论
- 责任中心类型决定本地化程度和人才结构
- 海外团队的组建策略是动态的
- 文化智商（CQ， Cultural Intelligence）
- 跨文化管理方法
第七讲：出海是二次创业
在中国商业发展的宏大叙事中，"出海"已然成为一个无法回避的关键词。从产品贸易到资本输出，再到品牌与商业模式的全球布局，中国企业的全球化进程正进入一个深水区。然而，无数案例表明，这片蕴藏着无限机遇的蓝海，同时也暗藏着令人生畏的惊涛骇浪。许多在国内市场取得辉煌成功的巨头，在海外折戟沉沙的故事屡见不鲜。对于中国企业而言，出海并非一次简单的业务扩张，而是一场彻头彻尾的"第二次创业"。本讲将针对出海，给企业家一些建议。
- 出海是二次创业
- 给企业家的建议
讲师介绍：杜老师
教育背景：
| 时间 | 院校 | 学位/专业 |
|---|---|---|
| 1994.09 - 1998.06 | 合肥工业大学 | 学士（电气系-电力系统及其自动化） |
| 2003.10 - 2005.03 | 长江商学院 | 硕士（MBA，Full Time） |
| 2008.04 - 2016.12 | 英国杜伦大学(DURHAM) | 博士（工商管理，公司金融方向） |
| 2004.06 - 2004.12 | 美国-北卡教堂山 | MBA（交换学习，MKT方向） |
工作经历：
| 时间 | 公司 | 职位 |
|---|---|---|
| 2023年4月---至今 | 英飞特电子 | 董事长业务助理&新能源事业部CEO |
| 2021年5月---2023年4月 | 苏州汇川技术有限公司 | 欧洲业务总经理 / 运营管理专家 |
| 2020年6月--2021年5月 | 芜湖航天电缆有限公司 | 总经理 |
| 2020年1月--2020年6月 | DEUTZ China | 大中国区COO |
| 2015年12月--2019年12月 | 莱尼（Leoni）集团 | BG PS亚太总经理&全球业务发展负责人 |
| 2012年12月-2015年12月 | 英特曼(ETMAN) 电气 | 总经理 |
| 2009年10月 | 海格（Hager）电气有限公司 | 大中国区市场经理 |
| 2005年10月-2009年10月 | 泛达（PANDUIT）中国 | 大中国区销售经理 |
| 2004年10月 | 3M中国有限公司 | 市场主管 |
| 1998年6月 | 华为技术有限公司 | 研发工程师 |
工作成果：
英飞特电子（创业板上市公司）
- 建立了NE（新能源）事业部，短期内实现超亿元的销售额
- 从无到有，建立了EV、户储、工商储、换电产品线
- 开发了全球业务渠道：欧洲，亚洲，非洲，南美
- 代理团队研发了PCS,户储逆变器，电池，管理云平台，两轮车换电柜等新产品
- 成功突破吉利、奇瑞、东风、上汽、春风动力、宝时德等大客户
汇川技术（创业板上市公司）
- 在疫情期间，带领团队在匈牙利（白城）建立了汇川技术在海外的第一个工厂，并在2023年初量产
- 帮助公司在欧洲提升了大客户销量，在疫情期间供应链不稳定情况下，实现了大约30亿销售额（新能源汽车，通用自动化，智能电梯，储能）；客户有通力电梯，沃尔沃，JLR，开利等
芜湖航天
- 拓展军工企业客户，提供高端线缆和线束，主要包括二炮（东风系列导弹），电子系统研究所，舰船和陆航（武装直升机）
- 积极拓展民用客户，上海商飞，奇瑞新能源汽车等
莱尼电气 （德国主板上市公司）
- 接替德国同事，负责亚太区BG PS业务，扭亏为盈，并连续四年保持业绩大幅增长
- 由于在新产品、新市场开拓的突出表现，2017年被公司任命为全球业务发展负责人
- 成功进入博世（Rivian项目），德国大陆集团，汇川机器人，新时达（电梯和工业机器人），中国中车等大型客户
- 主导研发新产品：柔性铜连接器，等电位连接带，特种设备透明拖曳电缆等，获得发明专利
海格电气（德国第四大电气公司）
- 连续3年实现业绩增长，主要由新产品驱动：Tebis控制系统，智能配电柜
- 负责产品营销，Marcom，技术支持，BD，战略发展，总工办
PANDUIT（美国重要的电气和通讯产品公司）
- 连续4年实现业绩增长
- 在亚太区开拓了高铁、核电、石油（Off-shore）、医疗设备、石化、大飞机（ARJ-21,C919）、军工（歼十等）新行业（主要产品为电气连接器，组件，电气附件）
- 荣获集团公司2008年度全球"年度经理人奖"
华为技术
- 作为主要研发人员，研发了中国历史上第一台高性能矢量控制变频器（VC）
- 两次获得华为公司荣誉奖，事迹刊登在2002年华为公司《华为人报》
