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邓斌:权力在哪里,人才就在那里

来源:本文节选自邓斌著作“学习华为三部曲”之《华为管理之道》。

作者:邓斌,书享界创始人,在华为公司任职11年,华为原中国区规划咨询总监,华友会华为管理研究院执行院长;代表作有“学习华为三部曲”(《华为管理之道》《华为成长之路》《华为学习之法》),合著《华为数字化转型》《数字化路径》《秒懂力》《打胜仗》等。

多部著作被翻译为日语、繁体中文等语言出版发行。

让听得见炮声的人呼唤炮火,这是美国军队的作战方式。我们要向美国军队学习,全世界最强悍的“公司”是美国军队。美国是最自由化的国家,而美国军队是最守纪律、最自强不息的组织,那正好和我们华为的机制是一样的。

——任正非

我经常到企业讲授《华为管理之道》课程,不止一次听到企业管理者抱怨手下能力不行,踢一下才动一下,不会创造性地因竞争环境变化而变通。遇到这种情况,我常常在思考:是不是这些员工没有得到充分的资源授权?在华为,一线市场部门拿到大单,因一线人力不足,向机关要专家、要资源进行交付或项目支持等,被形象地称为“一线呼唤炮火”,正是因为有这个机制,才能让一线员工充分发挥主动能动性。为了落地“让听得见炮声的人呼唤炮火”,任正非在华为内部流程和组织设计方面花了很多心思,取得让业界惊叹的成效,我在这里举三个小例子。

1

找方向

第一个案例是关于华为流程变革方向。

华为认为,流程变革必须以客户为起点,以一线为中心,从一线开始往回梳理。流程变革必须以有成功业务实践经验的一线干部为主,流程专家为辅,聚焦主业务流,从业务作战一线开始展开,流程的流向由“推”改为“拉”,让一线有足够的权力。业界很多公司搞流程推行,重在“推”,任正非认为“推”会产生很多滥竽充数的假象,他说:“华为管理组织的目标是流程化组织建设。建立‘推拉结合,以拉为主’的流程化组织和运作体系。过去的组织和运作机制是‘推’的机制,现在我们要将其逐步转换到‘拉’的机制上去。推的时候,是中央权威的强大发动机在推,一些无用的流程,不出功的岗位,是看不清的。拉的时候,看到哪一根绳子不受力,就将它剪去,连在这根绳子上的部门及人员,一并减去,全都到后备队去,这样组织效率就会有较大的提高。”多形象的比喻啊!流程管理本质是管什么?就是人与事匹配的关系。同样的力,因为用力的方向不同,决定了结果的不同。

2

转称谓

第二个案例是称谓的改变。

任正非要求:深圳只能称为“机关”,不能称为“总部”。随着企业的不断成长,有些踩对行业风口的企业最终会成为集团型企业。你会发现,屁股坐在集团总部的人,满满地自豪感,他会认为那些在市场一线的人,是因为没后台“罩着”才在外面卖命。一旦有这个想法后,他怎么会有服务一线的精神和欲望?集团总部怎么可能成为一个服务型总部呢?任正非认为,华为家里没有矿,所有的价值创造是来自客户,只有激发大家愿意到一线贴近客户,华为才有可持续发展的未来,因此必须给予一线足够的权力,二线的人只能是服务一线的“机关”,不能高高在上对一线指手画脚,不要称自己是“总部”,这在心理上把后端的自豪感打掉了。

另外,在称谓的正式化程度方面,华为也花了很多心思。什么叫称谓的正式化程度?董事长、总经理、总裁、总监等称谓是正式化程度比较高的称谓;接口人、主管、经理、负责人、专员等称谓是正式化程度比较低的称谓。如果你留心就会发现,很多公司的二线称谓正式化程度比较高,一线称谓正式化程度比较低,这就导致一个现象:一线的金牌销售王主管回到二线开会遇到财经管理部李总裁,他的腰不自觉地弯下来,叫一声“李总好”。为什么?因为王主管在称谓上已经低于李总裁,他怎么硬气也硬不起来,同时,他内心同时在想盘算一件事:尽快回到二线当管理,别在一线打市场。当公司形成这样的氛围,所有人都想往后端走,一线怎么会有优秀的人才?没有优秀的人才在一线,怎么做出创新的业绩?根因是由于我们的机制设计根本不是导向冲锋,导向未来。权力在哪,人才就在哪里。

华为在称谓上的设计就很有意思:同等岗位,一线默认比二线高出半级到一级;一线的称谓正式化程度普遍比较高,二线的称谓正式化程度普遍比较低。江湖上传闻华为的“总”很多,是怎么来的?一线的片区联席会议负责人是“总”,地区部负责人是“总”,国家代表是“总”,代表下面负责客户、负责产品解决方案、负责服务、负责渠道的负责人也是“总”,华为就是要提升一线的称谓正式化程度。二线的称谓则比较简单,最典型的称谓是“部长”,所以如果你在华为深圳坂田基地或华为东莞松山湖基地,听到华为某位后端的主管被称为“部长”,你不要小看他,他可能管5000人乃至上万人,只是称谓上叫部长而已。当经过这个设计后,有意思的现象就出现:每年华为市场大会,一线的那些“总”回到华为基地开会,遇到二线的“部长”们,比如西非地区部陈总遇到备件管理部赵部长,赵部长的腰就会自觉弯下来,叫一声“陈总好”。陈总的自我感觉也很好,感觉在这家公司有地位,回到一线后和兄弟们说:“这次我回基地开会,公司对咱们还是很厚道的,家里很多人靠着我们打粮食,还得靠咱们养着,兄弟们能者多劳,多给把劲。”这就是称谓正式化程度的心理暗示,当然,任正非也不是玩虚的,在真金实银分蛋糕时确实给一线兄弟大力倾斜,没有让雷锋吃亏,这才形成“遍地英雄下夕烟,六亿神州尽舜尧”的局面。从这个案例,我们学习到一点:一个优秀的组织,必须在机制层面确保最优秀的人愿意去一线。

3

提效能

第三个案例是关于如何有效开会。

从1911年泰勒提出“科学管理”以来的百年间,人们对“管理”里装什么东西有过很多轮讨论。在工业时代,人们在里面装了一个词:管控,英文叫control。工业时代节奏变化比较慢,只要按节奏一步一步管控后,就能得到管理要的结果。但到了数字化时代,环境变化太快了,按计划一步一步去做,全部流程走完,还是没有得到预期的结果,那是因为环境变化比你的计划要快,按着计划僵硬着走就是“刻舟求剑”,这时的解决之道是要求员工具有创造性解决问题的能力。员工怎么有这个能力呢?这就需要组织赋予他这个能力,因此近10年来,人们在管理里面装了另外一个词:赋能,英文叫enable。我讲授《华为管理之道》经常强调:如果员工本身就“能”,不需要组织去“赋”,他自己早就跑去创业当老板了,正是由于他“不能”,才需要借助组织的力量。在组织的支持他可以成事,才能显现“组织”的价值、意义和存在感。

我认为华为对“赋能”的认知最好的一个案例是:组织赋予一个职级13级的年轻员工呼唤职级21级机关干部的权力。13级是什么概念?华为一个校招新员工,研究生毕业到华为工作满一年,没有犯错误,他就可以默认得到13级(12级以及以下叫操作岗),这是华为知识型员工的起点职级。21级是什么概念?在华为持续做出卓越贡献,没经历16-18年的历练,都很难得到这个级别,是华为挺高的一个职级。但是,一个13级的一线“小毛孩”,可以三更半夜因为项目资源呼唤,拨打机关一个他不认识的21级干部的电话,而且对方还得接这个电话,这就是组织在机制层面的“赋能”。

我通过这三个案例,让大家理解华为是如何“让听得见炮声的人呼唤炮火”。呼唤炮火可能会出现很多问题,比如机关压着资源不释放,不把有效火力投到重点项目重要客户上,或者谁叫的声音大火力投给谁,或者投放的弹药量不足以赢得战争胜利;反过来,一线可能会夸大资源需求,明明只需要5个专家,却向机关申请8个。这些管理问题都可能给华为带来高成本,或使华为蒙受大的机会损失。但华为近些年提出决策前移,让听得到炮声的人来呼唤炮火,不断总结和复盘,总体上有效支撑了华为的全球快速扩张,非常值得我们参考。

除此以外,华为“铁三角”组织在业界广为流传,引发很多企业家读者的兴趣,我在本期“华为管理之道”专栏特地做一个解读。

首先,“铁三角”不是华为发明的,而是从美军“抄”过来的。这不得不提到美国五角大楼的传奇人物拉姆斯菲尔德。

拉姆斯菲尔德是美军的鹰派人物,一生两次出任美国国防部长,对美军的影响很深远。他出生于1932年,于1975年至1977年在美国福特政府中任国防部长,彼时43岁,是美国历史上最年轻的国防部长。2001年,69岁的他再次出任小布什政府的国防部长,主导阿富汗战争,直到2005年退役。

2001年“9.11”发生之后,10月7日起,以美国为首的联军针对基地组织势力和塔利班政权发起阿富汗战争,也因此掀起了美军长达十年的军改。军改后的美军,足迹变得越来越轻——第二次世界大战期间的主体作战组织是以“军”、“师”为单位,越南战争期间以“团”、“营”为单位,阿富汗战争时期尝试以11人以下小“排”“班”为单位,逐步从师长的战争走向班长的战争。

在拉姆斯菲尔德第二次担任美国国防部长时,他发现美军的组织很官僚,典型的场景是:前线的班长发现了敌军目标物,但班长不能向炮兵下命令开炮把目标物端掉,而是层层请示,甚至要上报到师部乃至五角大楼,在师部或五角大楼层层核实后才亲自下命令给炮兵炮击,流程冗长繁琐,以至于敌军早已转移,作战效率很低。拉姆斯菲尔德因此启动了为期十年的美军军改(2001-2011年),军改的重要思想是授予前线听得见炮声的“班长”有决策权。为了确保前线有足够的决策能力,美军围绕班长构建了三个参谋角色:信息情报专家、战斗专家、火力弹药专家。信息情报专家确定敌军集群和转移方向,战斗专家计算最佳作战方式,火力弹药专家配备弹药和活力。当这三个角色根据前线实际情况达成一致意见后,班长就可以直接向炮兵下命令把目标物端掉,不需要再层层请示师部,美军作战效率迅速提升。这三个角色的组合,被称为美军“铁三角”。

2005年,拉姆斯菲尔德退役。2006年,华为受到美军“铁三角”启发,启动探索华为市场体系“铁三角”。这起源于华为在东非国家苏丹的项目失利:2006年,在投标苏丹国的一个移动通信网络项目时,华为投入巨大,但一线和深圳总部之间的协作明显脱节。在一次客户召集的技术分析会上,华为去了10多个人,每个人都代表自己所在的部门向客户解释各自领域的问题。客户首席技术官很恼火:“我们要的不是一张数通网,不是一张核心网,更不是一张交钥匙工程的网,我们要的是一张可运营的电信网。”最后,面对仅有的一个竞争对手,华为竟然惨痛出局,输得一败涂地。

之后,华为苏丹代表处召集复盘会反思为什么输得这么惨。在复盘分析会上,项目组的成员认为存在以下问题:

1.每个人只关心自己负责的领域,导致解决方案不能完全满足客户要求;

2.被动响应客户的需求,而不是主动去了解,难以深入理解客户的需求;

3.部门之间各自为政、沟通不畅、信息不共享,各部门对客户的承诺不一致;

4.客户接口涉及多个部门的人员,对客户来说太复杂;

5.一线代表处花了2/3的精力与深圳总部及片区沟通,只有1/3的精力用于分析客户需求和竞争分享,用于作战的时间太少了……

复盘后,痛定思痛,参照美军“铁三角”,华为苏丹代表处以客户经理、解决方案经理、交付服务经理为核心组建新型项目管理团队,形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元,以求准确全面理解客户需求,这就是华为“铁三角”模型的原型。之后经过苦练磨合3年,在2009年,华为团队成功拿下苏丹全国G网最大项目,靠“铁三角”模式实现了绝地翻盘。

尽管华为“铁三角”很传奇,但我们学习“铁三角”的时候,一定要看到它有一个前提——后端大平台。华为为了打造专业化的后台,在深圳总部和片区层面构建了强大的技术研发平台、市场营销平台、法务平台、财务融资平台、重装旅、战略预备队等,为前端“铁三角”组织提供有效的支持。如果我们只是构建“铁三角”组织,没有构建后端大平台,则前端呼唤炮火时将得不到后方的响应,只能牺牲掉前端的将士。

综上所述,华为给了我们一个很重要的启示:权力在哪里,人才就在那里。重构一套前端拉动的权力智慧体系,对激活一个组织非常重要。

领先者,必有领先之道。组织的每一项变革、每一条举措、每一个行动都与组织战略意图强关联,弹无虚发。上下同欲者,胜;力出一孔者,强!华为高层认为企业最大的浪费是经验教训的浪费。在不确定性成为常态的当下和未来,中国企业借鉴华为35年风雨路所沉淀的经验与教训很有现实意义。

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