管理上我们一直在探讨一件事“企业关乎人和战略，关乎人和业务，到底哪个是第一原则?最后大家的结论是人是重要的。我们选了一个好战略，或者选了一个好业务，如果没有合适的人，是完不成的。如果用对了人，就可能证明选择的战略和业务是对的。如果选错了人，把事搞砸了，就很难证明战略和业务是否正确，也许战略和业务的选择并没有问题，关键是用错了人。

中国的文字真的是博大精深，你看企业的“企”字，是“人”字下一个“止”字，止就是脚，一方面是人在立足业务展望未来，另一方面企业离开了人也就停止运转、止步不前了。所以，选人用人是做企业的关键，要先人后事。选对了人，可以说一对百对；而选错了人，则会一败涂地。

选什么样的人要根据企业需求来选择

企业领导者是应运而生的。从专业上讲，早期企业一把手喜欢用生产管理人员。那时候，因为是短缺经济，难的是能否生产出来，或者说，生产什么都能卖出去。因此，企业领导者往往选在车间里有经验的、有工厂管理经历的人。

后来，随着工厂的增加、市场的竞争，光有工厂管理的经验不行，还要有市场经验，就是要懂市场。此时选领导者，很多时候会选择具有市场经验的人，例如做过市场或做过销售的人。我1993年在北新建材当厂长，就是这样。我当时是销售副厂长，企业完全市场化，离了市场不行，所以选一个懂市场的人做一把手。今天北新建材仍然是这样，选懂市场的人做一把手做得很好。

企业做得越来越大，就需要更加数字化的管理。随着企业上市、金融化、资本化，就要把账算清，尤其是上市公司，有季报、年报。所以很多企业，包括许多生产销售型的企业，常常很难适应这种情况。每年如何做好这本账，主要是跟股民交流，跟股民交流就是数字交流，解释企业里的各种数字关系，所以一些企业就选择有财务背景的人员出任领导者，来做好这本账。

在科技和商业模式创新的冲击下，企业的管理发生了很大变化。现在光是财务人员还不行，因为企业的利润不是算出来的，而是创造出来的。科技日新月异，尤其是新经济的发展，高技术企业或者科技领头企业才能在创新里领先一筹，财务人员已无法胜任，所以很多企业选择具有创新能力的人做领导者。

回顾企业选人用人的变化过程，实际是围绕市场、围绕企业内外部情况不断变化的过程。这些变化并没有一个清晰的划分，但大的趋势是在这样演进。从个体的角度来说，英雄不问出处。今天，我们企业的领导者既有从车间、现场成长起来的人，也有懂市场、财务和科技的人。企业选人最重要的是按照企业的需求，看看应该找什么样的人。

一把手的特质就要是个痴迷者

选人要选痴迷者。痴迷者就是干一行爱一行，能够俯下身去，能够钻得进去，这种人就叫痴迷者。早晨醒来就想工作的事，晚上睡前还想工作的事，半夜起夜还想工作的事。这种人才适合做企业，才适合做领导者。如果有一搭没一搭的普通人是不能做领导者的。

这么多年我在跟大家谈话的过程中，心里都在选人，谈话之间我就在想这个人可以做什么工作。因为我是大集团的一把手，所以选人是我的主要任务。我有时经常问：他是个痴迷者吗?他是不是很热爱自己的企业?如果他没有那么痴迷，还是不行。如果一个人脑子特别灵光，心猿意马的，很难把他放到企业一把手的位置上。这一点是选人非常重要的，他一定是痴迷于这个行业，才能做好。痴迷者不见得都能做好，但是要想做好，必须得痴迷，这样才能钻进去。

中国巨石的老总张毓强就是个痴迷者。他的经历很有戏剧性：十六七岁进工厂做挑水工，每天要为工厂挑300担水；后来慢慢成长起来，企业从大集体转制成民营企业；后来搞混合所有制又进入中国建材。他很痴迷，完全自学，现在对工厂的技术了如指掌，关键是他一生就干这一件事。

我最早见到他，他说了一句话让我觉得挺深刻。他说：“我们把企业当作生命来做，企业是我们一生的身家性命。”他讲得非常对，只有这种人，才有可能做出事业来。他每天早晨6点起床就去工厂，晚上12点才回家，他就是我讲的这种人。

这个企业在他的带领下，从当年的一条万吨线，发展成为全球最大的玻璃纤维公司，而且现在的新工厂都是AI智能化，都是机器人，十分壮观。美国同行看了都很吃惊，质量和生产水准都超过美国同样的生产线，达到世界一流。大家很难想象，这个企业是由一位原来做挑水工的年青人一路带过来的。

我想讲的是，一个人是痴迷者，很痴迷这个事业，就一定能做成。人只要肯钻进去，世界上就没有什么难事。痴迷非常重要，一把手的特质就要是个痴迷者。我们除了有张毓强这个痴迷者，还有泰山石膏的董事长贾同春、中复神鹰的董事长张国良、国显科技的董事长欧木兰等一批痴迷者。

人格厚重是领导者最重要的衡量标准

企业的领导实际上是做人的领导，再痴迷也不能是一个人做，而是带领着一帮人在做。这就要讨论什么样的人才是真正的领导者。做领导除了专业化、痴迷，本身还应该有什么特点，这也是大家关心的。

在这个问题上，稻盛和夫很欣赏我国明代思想家吕坤在《呻吟语》里的一段话，作为领导者，第一流的资质是人格厚重，第二流的资质是磊落豪情，第三流的资质是能言善辩。他把人格厚重作为领导者的第一资质。

其实在企业里也是如此，领导者也要人格厚重。要利己利他，尤其要关心大家，要有集体主义，而不是光想自己；要有大聪明不能只有小聪明，要有大爱不能只有小爱，不能只爱自己。这些说起来容易，做起来挺难。

比如学校，肯定是希望有一个人格厚重、众望所归的校长。企业也是如此，企业选择主要领导者最重要的衡量标准也是人格厚重，这也是我所主张的。现在总讲德才兼备，以德为先，也是把德放在前面，德就是人的品质、品德，这方面特别重要。

选人、用人真不容易，是企业里最关键的事情。当然我讲的这些主要是指一把手，一把手是关键。其实各个层级都应该量才使用，找到合适的人。企业里总经理是什么样的人，总工程师是什么样的人，要因人而用，或者根据用途选人才。

坚守是企业领导者的重要特质

选一个领导者，第一还是要看这个人的品德，就是人格要厚重。因为他不是领导一个人、两个人，或一个小公司，而是领导很多很多的人，所以首先人格要好，这非常重要。第二是对这个专业要痴迷，要喜欢。第三是能够坚守，至少能够以企业作为自己的终身职业，喜欢在企业里做事。

我经常讲企业家在创新、坚守和责任里，首先要做到的就是坚守。我从大学毕业到今天整整40年，都在企业里。

企业需要一些优秀的人去坚守。我选择的企业领导者，希望他能够痴迷，能够坚守。如果他心猿意马、这山望着那山高，我肯定否定掉他。我也要考察他的战略思路、理解能力、科技学习能力等方面，这些综合能力是必须要认真考察的。

管理者逻辑能力必须非常强

这么多年来，我领导的企业里一把手比较多的是理工科干部，有技术背景，这是我的一个偏好。为什么这样?因为他们进行过数学和逻辑训练。

一个人早期的教育中很重要的是逻辑训练，听他说话有没有逻辑，或者逻辑强不强，就可以判断他是否进行过逻辑训练。而目前学逻辑学的人不多，绝大部分是通过数学进行潜移默化的逻辑训练。无论是小孩子学的数学，还是在大学里学的高等数学，数学是物理和化学的基础，数学功底对管理非常之重要，或者对于企业来说非常之重要。

管理者逻辑能力必须非常强。如果对一些国际大投行业务人员的专业进行调查，你会惊讶地发现他们很多并不是学习金融的，而是学数理化的。我常想这到底是为什么，因为这些人更会进行逻辑思考，对企业的经营和发展逻辑比较能进入角色。

做企业，我更希望选一些技术人员，让有技术背景的人做一把手。假定一个人没有受过数理化，尤其是高等数学的训练，我觉得他很难理解一些事情。

我们企业里也有很多人是学文科、做行政的，最后有的做到了班子成员，有的还做到了一把手的位置，也有的去学MBA拿到了具备经营能力的证书。在这些训练过程中，必须进行数学训练，理解逻辑关系，这很重要。做一把手，在找干部的时候，得着重看这个人的逻辑是否清楚，不要经常发生逻辑和思维上的问题，这很关键。

领导者的智商、情商很重要，逆商更重要

过去比较关心智商的问题。讲智商并不是知识，知识只是智商的一部分，是基础。智商实际上是辩证思考的能力，是系统看问题的能力。

有一次三位年青记者采访我，采访两个小时后要走，我让他们不要走，坐下来，我采访采访他们。这三位记者觉得很奇怪。我让他们先说说，什么叫智商。三个人挨个说了一遍，说完问我：“宋总您说什么叫智商?”我说智商就是辩证地思考问题，不能只看到一方面，还要看到另一方面，要系统全面地看问题。这其实是哲学，哲学就是智慧，在拉丁语中智慧和哲学是一个词。智慧指的是人的辩证思考能力，说这个人很聪明，往往指的是他想问题跟一般人不一样，想得很全面。

作为一个领导者，应该有智商，能够听得懂对方在讲什么，能够辩证思考。其实我们每天都在处理非常复杂的事情，这些复杂的问题都有多个方面，不能只看到一个方面。

然后，我问三位记者，什么叫情商。三个人又回答了一遍，最后问我：“宋总您说什么叫情商?”我说情商就是理解他人的能力。如果只理解自己，就没有情商，要能够理解对方才叫情商。

假如有10个人一起吃饭，你能理解另外9个人此刻的想法，这就是情商高。如果不看别人的脸色，只顾自己，言谈话语不照顾到大家，不知道大家的反应，那肯定是没有情商。做老师也是一样，如果不知道同学们的反应，学生不感兴趣全睡着了，老师还在那讲，也是没有情商。情商实际上是交流互动，是对人心理的一种察觉能力，所以情商也非常重要。

作为领导者来说，有智商、有情商固然重要，但在当下巨变的、充满不确定的环境下，最重要的还是要有逆商。逆商就是遇到危机时应对困难、超越困难的能力。在顺意的时候智商和情商起主要的作用，在困难的时候逆商会起到重要的作用，此时在成功的要素里情商和智商大概只占成功要素的30%，逆商要占到70%。企业面临困境，企业家要能够带领广大干部员工坚定信心、克服困难、勇往直前。

选人不光看他成功的一面，还要知道他失败的一面

专业化、痴迷、人格厚重、坚守、智商、情商、逆商，这些领导者的要素比较难以兼得，每一项都完美，正好叠合起来，这样的企业家凤毛麟角，非常难找，所以经常会很纠结。

比如一个人如果对工作很专注，他可能就木讷一些，没有那么灵活；一个人如果过于灵活，就可能没有那么专注；一个人如果人格厚重，可能他的决断力就没有那么强。任何一面都有它的另一面，是连在一起的，这就证实了选人难。而且不同的人会有不同的选择，这恰恰是选人用人难点所在。

一个好的企业家可以做好自己，但是不一定能解决好选人用人的问题，不一定能解决好后继者的问题，这是很正常的事情。

关于选人，赫尔曼·西蒙讲“满意决策”是次优选择，即不追求特别完美，但要选择一个相对最好的，指出他的不足，进行一些特别训练。有的可能在经营管理知识上差一些，就送去读MBA、EMBA；有的可能政治素质差一些，就送去党校学习学习；有的可能见识少一点，就送出去到国外好好看一看，补一补这些课，开阔开阔眼界，这些通过后天的措施是可以补救的。

选择一个人之后，应该根据他的短板，再给他量身定做一个培养计划进行培养，同时要指出他的不足，因为指出不足非常之重要。

我面试过一些干部，有的干部会天花乱坠讲很多，我就会问他不足是什么，我也会问他：“你刚才讲做了很多成功案例，能讲一个失败的案例吗?最刻骨铭心的教训是什么?”有的干部就回答不出来。我就笑了，如果你真正负过责任，一定有过失败，一定有过一生都忘记不了的刻骨铭心的教训，看来你不是个担当者，也不是个负责者，所以肯定不能做一把手。

有时，这就是我们对人的选择，不光看他成功的一面，还要知道他失败的一面，同时也要知道他对自我的认知。人无完人，但我们总要向着最理想的方向去培养干部。我对干部们的一些要求是：希望他们有健全的人格，热爱企业、热爱岗位，同时希望他们能够加强自身学习，跟上时代创新的步伐。

宋志平的经营之道：战略决胜宋志平的经营之道：经营制胜宋志平的经营之道：从量本利到价本利，从红海到蓝海作者：宋志平，中国企业改革与发展研究会会长、中国上市公司协会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席

来源：总裁读书会，选编自宋志平《问道管理》，2019年中国财富出版社出版

原标题：《宋志平：有好业务还得选对人，要先人后事》