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王磊:量化的本质——权、责、利的量化

假设A君与B君之间需要签合同,那么需要满足哪些条件才能签订?有人说必须签约双方有认可的目标,比如我要什么、他要什么;有人说还要对彼此该负的责任做出明确规定,比如你要做哪些,我要做哪些;另外还有人说需要对利益分配达成共识,比如我能获得什么,你能获得什么;事实上这些都是达成契约的重要条件。
契约要制定的清晰明确,公平公正,就要求企业中的权、责、利用一种统一的标准,量化的描述出来,这个统一的标准,实际上就是企业管理的度量单位。在现代企业管理中,权、责、利的体现无外乎是人、事、财。财的度量单位是金钱,但人与事的度量,在一般企业中很难清晰的描述,导致了企业中契约很难成功执行的现象。
有人认为宝洁公司是量化管理的典范,自然量化程度就很高,什么事情都会有严格细致的标准。其实宝洁在某些方面的管理是比较宽松的,并不做太多限制。大家或许不知道,咱们现在实行五天工作日,最早就是由宝洁公司发明的,十多年前在美国开始推广,后来影响到美国所有的企业,紧接着影响到亚洲和欧洲的企业。现在宝洁又打算推出四天工作日了,一周里可以选择一天在家工作不用到公司上班。
当然,契约的长期履行和稳定实施还需要第三个重要的条件:能力的打造。双方要有履约的能力。如果员工没能力的话,你这个契约很难长期地走下去,即使你约定得再好,员工要是做不到,契约也不能顺利履行。因此,要想做到量化管理,有三个重要的前提条件,就是我们说的契约关系有三个条件:一定要对权责利进行量化,一定要建立一种信任的文化,一定要打造员工的能力。
之前有一位企业管理者问我,“王老师,你把管理和契约关系打比喻说是琴弦,那这个琴弦应该绷多紧?这个紧度用什么来衡量?”。事实上量化程度的高低,就是这根儿琴弦绷得紧与松的指标,如果企业给员工提的标准很准确、很清晰,就说明这个琴弦绷得很紧,琴弦绷得越紧,效率就越高,传导波的能力就越强;反之,提的标准模糊不清,琴弦就会变松,就无法很好的传导波了;如果琴弦绷太紧了,断掉了,就表明还不能太量化,如果你把目标提得太严格,所有的指标都弄得很严格,员工没有能力完成,琴弦就会断掉了。
所以,一个管理者最大的挑战是如何平衡能力、文化和契约签订的量化程度之间的关系,这个关系应该是逐步地越来越紧,而不是一上来就弄得很紧很紧。说到这,大家应该明白了,其实量化是为契约服务的,它不是为了量化而去量化,量化纯粹就是为了建立好契约关系而打造的。量化做好了,这根琴弦就能绷紧了,管理也就能一层层的传递下去了,共振网络也就可以形成,这个就是我说的量化真正含义。
 

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