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胡珉:采购经理人的“经”

经常出入研讨会,或经常参加朋友、非朋友的聚会,采购经理们的心中肯定多少有点儿那个!每当与别人交换名片,每当对方仔细端详了名片并回望时,那目光咋就那样捏?那话语咋就那个味儿捏?如果提起采购经理,在很多人的脑海中,可以蒙太奇般地快速闪现支离的画面:推杯换盏、目露凶光、贪得无厌、过河拆桥、或“非柳下惠”。

对于供应商们来说,采购经理们就是佛;可对于采购经理们来说,每天也得烧香念经。

语录一:不是我无能,而是这世界变化快 

绝大多数的公司现在都卷入了一场战争,时而秋风扫落叶般地在市场上歼灭竞争对手,时而艰苦地巷战,在细分市场中你争我多,时而又突然登陆某细分市场或地域市场。销售预测在变、生产计划在变、物料需求计划在变,而没变的是采购经理,没变的是供应商。于是,我们经常听到:“报告!供应商的产能不足了!”、“报告!供应商无法按期交货了!”

多数情况下,我们还是要怪罪采购经理。问题是,早干什么去了?

采购,大致从90年代开始,就已经被当成了企业竞争的一项战略武器。先不必详细论述战略与战术的区别,仅说说从长计议。当然,如果当上述“报告”发生时,我们再对老板说“从长计议”,那么老板可能就要对采购经理的人选“从长计议”了。在我们进行供应商选择的时候,在我们与供应商日常交往甚至觥筹交错的时候,我们就应该了解供应商的产能、供应商的计划模式、原料储备政策以及产能扩张的计划。这就要求我们走到供应商中间去,熟悉他们的生产设备和情况。

很多朋友面临的一个问题是,时间不够!这跟企业的组织机构和对采购管理的定位有关。俗人们是这样理解采购的,“给你钱去买东西,还不会啊?”因此,我们见到了采购经理们整天都忙在了采购订单、确认、追踪和跟踪、收货异常、票据不符和协助支付等,都谈不上是战术的工作上面,有些甚至可以称得上是“擦屁股”的活儿。

还有的朋友经常郁闷地说:“俺不晓得计划变成这样了”。一方面,不少的企业的确存在着计划“无组织无纪律,黎叔很生气”的情况;但另一方面,又有多数采购经理去参加企业没有的S&OP(需求与运营计划)会呢?或在会上是否能、或敢于,跟供应链、计划、抑或是物流部门的同事,一同跟善变的销售去抗争呢?恐怕不少的采购经理在参会时,看着其它部门在唇枪舌剑的时候,本着自扫门前雪的精神在闷灯蜜呢吧?

当然,客观地讲,行业与行业不同,有些行业(比如艾克泰、广达等代工的)的采购经理的确没有什么行动权。特别是,当供应商本来就是母公司或“亲戚”,或是客户指定的供应商时,采购经理们的经可真不好念。

语录二:我就愿意选穿着拖鞋来的供应商 

这是我的一个朋友的座右铭。道理很简单,他们的价格压得低,认为西服革履且拎着手提电脑来的供应商,在价格上做不来。我不想探讨那拖鞋是否是奥滋奇才公司的产品,或我朋友走眼,或供应商化妆成武工队的情况。

我当年曾经在某跨国公司管理采购,有一种包装材料,俗称“模卷”,就是通常吃的饼干外面的那层物事。行业里的供应商,我们通常称之为“Converter”(直译:转换者)。他们通常复合诸如BOPP、PE、CPP等材料,再在上面印出“红的像火、粉的像霞、白的像雪”(朱自清语)的图案来。比如,摆在我们面前的有2个供应商,A和B。B的价格便宜很多。但如果使用B制作的包装材料,则我们会有两种损失:1)由于包材上光点印刷的质量不好,造成自动包装机的切刀,要么举刀迟迟不下,要么欢快且飞快地剁着,对,就像剁肉馅那样;2)由于包材的拉伸强度不够,造成自动包装机在生产时的速度不能开快。结果,上述2种情况都会带来额外的成本,1)废料,2)生产成本。

可见,我们看价格,不应局限在采购价格上,而应该看的是总拥有成本(TOC)。

所以,穿拖鞋的和西服革履的?人不可貌像这句话,意义很深啊!

语录三:我有什么办法,都是研发部门定下来的 

是的,如果都是别的部门先定下来,再由采购去做,就由受过训练的秘书来做算了。我们一方面应该理解研发部门的权威,甚至立即一些研发部门的迫切心态;但另一方面,也必须指出研发部门的不权威性,比如,对材料的价格,特别是量产后的价格,对提供材料的供应商产能和交付能力的认知等等。这些肯定是采购经理们权威。

我以前曾经有个供应商,国际知名的企业。对方的中国区销售经理是个老美,每次来我们公司时必先访问研发部的头,也是个老美。结果,一定研发部门采用了他们提供的原料后,采购部门就没什么戏唱了,对方的价格坚挺,就是剁不动!

现在好了,国际上都高举着“让采购先期介入”的大旗。采购经理的早期介入还有如下好处:

  • 避免研发部门的草率而带来的浪费:很多公司的呆料是怎么造成的捏?当然,罪魁可能有很多部门,但研发经常位列其中。在没有谈判能力的情况下,随意购买测试、研发的用料,然后不爽后抛弃;修改配方、配置或包装改版,不了解原料和包材的现有库存、在途库存和未完成订单,从而草率切换,造成浪费。

  • 提早掌握新产品开发计划:便于有组织、有计划的开发供应商,安排样品测试、中试和量产的物料需求到货,避免新产品开发计划的延误。

当然,研发部门也可能以其人之道还其人之身,说:“国际上也高举着让供应商早期介入的大旗”。嘿嘿!很简单,让供应商早期介入,却让采购经理在门外等着,道理何在呢?是谁应该牵着供应商的小手进门呢?

语录四:在成本、质量、服务、风险和技术这几项选择中,我迷茫了

很多的采购经理都迷茫。大师们、专家们和教科书们,都会努力地、孜孜不倦地阐述这五项该如何来平衡,甚至画出类似雷达图(或称蜘蛛图)来解释。如果我们正襟危坐地从理论上讲,可以根据公司当年的发展策略和业务重点来排个优先级,对这五项付之不同的权重。但又怎么付之权重呢?小组讨论并共识、AHP(层次分析法)?大师们、专家们和教科书们,或左顾而言他,或语焉不详,甚至无语。

我个人认为,最简单(当然过程会复杂)的方法,是都转化成大家都喜好的,钱!不能清楚地转化成成本,或成本/利益损失的,就不会是重要的了。

质量能转化成钱:如同我们前面举的包装材料的例子。而且,现在大家都不再像前几年那样,去追求“最好的质量”,而是改为追求“最合适的质量”。过分的质量,如果客户在使用产品时,体验不到质量的差异并有快感,就是无谓的质量追求。过分的质量要求,势必增加供应商、我方的管理体系成本,而且羊毛出在羊身上,谁也不做亏本的买卖。

服务能转化成钱:比如,供应商交付率的稳定与否,直接影响到物料的安全库存设置,影响的紧急运输或其它措施的成本花费,这些都可以核算。供应商票据的准确与否,能决定我方人员工时花费的多和少。至于供应商服务态度的好坏,对我方人员是否愉悦,如果核算不出成本,就忍着不说了。

风险和技术,当然也能转化成钱:根据对风险的可能性分析,以及风险发生所带来的损失,可以核算。新的技术、供应商的技术创新,如果能使得我方省力,自然能核算成本;如果能使得我方的产品获得更多的销量,当然也能核算。

所以,我个人认为,语录四真正表明了大多数采购经理们的困惑,也正是采购经理们要不断地学习和探索的重要领域。作为采购经理,如果是职业的那种,就应该像我们经常在歌厅里见到的妈咪们那样,有自己的绝活儿。一方面,当面对文章开头描述的换名片场景时,面对那样的目光,坦然受制。因为,我们知道,销售、研发、财务,甚至人力资源,如果是非职业的,也会受到同样的目光。而另一方面,请相信正像销售、研发、财务、生产等其它功能都要自己的一套管理体系和专业一样,采购,也有一套完整的东西。采购经理只有把自己的这套“经”好好地念,才能真正地挺起脊梁来。

 

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