（配图：HR理解业务和财务的两条主线）
第一次来三茅分享，话不多说，依照这图，直接开讲！
图示的第一层面，对业务部门的绩效考核指标中，净利润与主营业务收入无疑是权重最大的。这两个指标以会计科目的形式直接列示在“利润表”中。所以，我们就能解释业务部门是老大，是利润中心，即为企业直接创造利润的部门，怪不得平时总是那么牛！
第二层面，对HR部门的绩效考核指标中，人工成本的下降是老板最关注的指标。按照我国会计准则的规定，应付职工薪酬是以会计科目的形式列示在“资产负债表”中，但它如何进入“利润表”呢？在实践中，它是以管理费用（如中高层管理人员工资）和制造费用（如生产管理人员工资）归集到“利润表”中的。所以，应付职工薪酬是间接进入“利润表”的，这也能解释为何HR部门是成本中心。
因此，HR懂些财务知识相当重要。但可惜的是，我接触过很多的HR（包括大部分的人力资源总监），他们看不大懂财务三张报表，更不要说三张报表之间的勾稽关系了。如果不懂财务的话，HR不可能与老板同频对话，晋升通道和发展空间就会受限，于是HR边缘化与低价值化就成为必然。
我再说一下HR部门与业务部门的关系。1960年道格拉斯·麦格雷戈（X-Y理论的提出者）在其著作《企业的人性面》中，用了两章的篇幅专门讨论了业务部门与职能部门（特别是HR部门）的关系，他认为若两个部门有效协作，就会产生这样的关系：专家和客户。后来戴维·尤里奇在此基础上进一步提出了HR管理的价值新主张，他认为价值是由接受者而非提供者决定，并首创了我们今天HR耳熟能详的概念——HRBP。
在企业实践中，我们知道HR部门与业务部门越来越融合，于是人力资源业务合作伙伴（HRBP）走上了历史舞台，这就如同电视剧《亮剑》中的李云龙和赵刚的角色。阿里巴巴把HR的角色定义为“政委”也正说明了HRBP是未来人力资源的发展方向。
其实HRBP是典型的互联网思维，即客户导向，HR部门以业务部门为主线开展工作，站在业务部门的角度来设计HR的工作和流程，而传统的六大模块在互联网时代则显得格格不入、苍白无力。
据不完全统计，53%的全球500强企业认为HRBP推行不成功，有种“可远观不可亵玩焉”的遗憾！而国内企业的HRBP基本上由资格尚浅的HR担任，只是做些基本性的HR工作，他们没有能力从人效提升的角度来支持业务的发展，更不用说其工作的质量得到业务单元（Unit）老大的认可了。我认为真正的HRBP要接地气，就要了解业务的性质（包括产品的毛利率、竞争对手情况等）与人员工作状态，俗称“走动式管理”，HR不要“居庙堂之高，而不知江湖之远矣！”
请大家思考一下：为何HR部门经常说要成为业务部门的合作伙伴，而财务部门、IT部门、办公室、战略发展部门等从来不提这个概念呢？HRBP是好东西，就怕被“歪嘴和尚”念歪了。你说呢？
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