【作者简介】于永达，清华大学公共管理学院国际战略与发展研究所所长，教授，博士研究生导师；汪滨，清华大学公共管理学院博士后。

　　社会组织的发展通常离不开两个必要条件，其一是组织内行之有效的管理体制，其二是适时可行的发展战略，两者相结合往往能推动组织的进步。在这两重因素之中，领导力又是居于核心的要素，其强弱与否直接影响着组织战略的规划、制定和执行，可以说领导力在很大程度上决定着组织的发展战略。不过这种关系基本存在于宏观层面，而从微观层面观察，组织选择何种发展理念、思路与模式，则根据自身性质、条件和环境的不同而大相径庭。尽管如此，吸纳外部优质资源，并与内部条件相结合却是很多组织发展理念中的不二选择，而这就涉及到集聚优势的问题。集聚优势是社会主体发展过程中进行自然选择的主动行为。在早期的研究中，学者们基于经济发展的需要以及当今经济全球化的环境认为，经济体所能利用的优势资源已远远超过自身存在的局限，超越比较优势的限制，集聚世界范围内的优势资源和条件已经成为可以实现的方式。同时，作为一种发展理念和模式，集聚优势已不仅仅局限于经济领域，广义上适用于任何组织、机构、个人等社会主体的发展战略。因此，其不可避免地会与领导力形成相互影响关系，尤其是在组织或机构之类的主体之中更为显著。

　　集聚优势理论的核心要义之于组织发展，是不断地发掘、积累和吸收各种外部优势资源，在整合的过程中一方面增进自身的吸纳能力和作用，另一方面形成“极”平台，并对外释放自身的优势发挥“场”作用，以吸引更高级的优质资源。作为发展战略理念和模式，在集聚优势的运作过程中，领导力的作用至关重要，一方面在于确保对战略的厘清和确定，明确促进自身发展的外部优质资源的认知，并通过规划和落实战略的方式，实现这些资源的集聚，使之成为推动组织实现高质量的发展的基础；另一方面，在战略实现的过程中，领导力也是确保组织内各方面资源和力量整合到统一轨道上的保证，而这在某种程度上也是集聚优势的结果。由此不难发现，领导力从两个层面对于集聚优势有着深刻的影响和促进作用。

　　当前关于领导力的研究多从微观视角静态地分析领导者自身所具备的领导力及其辐射式影响，缺乏一个分析体系来说明其与组织发展之间的内在逻辑联系，以及两者之间的互动关系和前者对后者发挥功效的促进作用。为了回答上述问题，本文基于领导力和集聚优势两个理论，首先建立起集聚优势过程的阶段模型。进而，在系统阐述组织体系中领导力如何发挥作用的基础上，分析其对于集聚综合优势、差异优势、外化优势及内外优势等多种优势的作用及功效。最后，阐述领导力对于集聚优势促进作用的局限性和不足。

　　一、领导力与集聚优势的内在关联性

　　集聚优势最初是作为阐释区域发展后发模式而提出来的经济理论，但其中所蕴含的方法论内涵却对于各类组织、机构、个人甚至国家的发展都具有参考和指导意义。因此，对于一般性组织而言，将集聚优势理念视作战略性指导思想和模式是可行的。集聚优势在实现过程中受到诸多因素的影响，领导力就是其中非常独特而又极其关键的因素。对于组织和机构之类的主体而言，领导力作为组织的内生因素整合了领导者与发展资源优势，是推动组织机构整体发展的核心要素，也对于组织发展具有决定性的影响，因此长久以来被人们反复地讨论并加以研究。在早期领导力传统经典理论的相关论述中，其重点主要围绕着阐释领导者的个人素质、能力及行为而展开，强调领导者的个人对他人或组织的凝聚力和感召力，并基于此来探求其对组织的影响作用及内在规律。由此形成了特质、领导行为、情境、权变、“路径——目标”、“领导——下属”交互、变革型领导力、团队领导力、心理动力、领导伦理学等不同的理论解释模型和分析范式。传统理论一方面反映出领导力与领导者个人素质之间密切的关联性，另一方面也意味着领导力受个人素质的制约较大，对于组织的影响作用具有较大的不确定性。尽管领导力及其作用的发挥基于领导者个人素质和领导行为而存在，但在当今的时代环境和条件之中，其内涵已经超越了单个领导者个人素质、能力和经历的局限，而成为集各方面能力、资源、情境及领导职位于一体的合力，以及随之而来的整体效应及持续影响。由此进而可以认为，领导力尤其是组织内的战略领导力已经事关各种因素的集合，其发挥作用不仅需要各方面优势资源和条件的集聚，而且其发挥作用本身也就是集聚过程，甚至领导力的提升及其作用的发挥在很大程度上也推动着集优关系和模式的形成。

　　对于组织内的领导力，长久以来有着不同的看法，但总体上均将领导力视为支撑领导行为的各种能力的总称。中国科学院“科技领导力研究”课题组将其归纳为五种基本能力：(1)前瞻力，是指制定群体或组织的目标以及战略的能力；(2)感召力，是指领导者对于被领导者的能力，即吸引被领导者的能力；(3)影响力，是指领导者影响被领导者与环境的能力；(4)决断力，是指在群体或组织目标实现的过程中，正确而果断地决策的能力；(5)控制力，是指控制目标实现的能力。这五种基本的能力构成了“领导力的五力模型”。西方学者查普曼和奥尼尔则将领导力的形成视为六种要素的集合，即使命感、正确而果断的决策、高效的沟通、共享报酬、有效影响他人的能力、积极的态度。由此可见，领导力的关键在于领导者对于组织发展及其战略制定和实施的影响。领导力的五种基本能力从三个方面与组织的战略设计及规划形成了对应关系。其一，在战略规划与制订时期，需要领导层具有较强的前瞻力，这种能力不仅对于确定战略有着关键意义，更重要的在于对组织的发展目标和前景能够形成明确而清楚的认知并形成战略愿景，进而创造性地设计战略方案，同时这也有助于领导者战略性思维的塑造和形成。其二，整合团队资源和创造战略实现条件时，感召力和影响力是调动整个组织实现战略的关键所在。通过吸引被领导者，使之在思想上与战略愿景形成有机整体和高度一致，自愿地发挥其自身的才能推动战略的实现。当然，领导者也要为战略的实现创造必需而合适的情境。同时，感召力和影响力还有助于提高整个团队的办事效率，充分利用人力和客观条件以最小的成本实现战略目的。其三，在规划、制定与执行战略的过程中，决断力和控制力是领导层掌控整个局面的核心能力。这既包括战略方案的最终确定，实施过程中的节奏与进度的控制，及时有效地应对突发状况，又事关各个阶段性目标的完成程度和情况，还涉及对整个战略效果进行评估后完善或修正战略预期的能力。因此，决断力和控制力也就成为整个战略由方案到成果的关键所在。

　　领导力与组织发展战略在三个方面的联系，决定了战略领导的重要性及其在组织中的核心地位，也意味着领导力对于选取优质的战略模式制定合适的战略等，有着正向推动作用和极其重要的影响。美国学者希特(M. A. Hitt)、艾尔兰(R. D. Ireland)及豪斯基松(R. E. Hoskisson)等人认为基于战略管理而形成的领导力是一种可以进行预期、想象、确保灵活性并能促使他人创造所需要的战略改变的能力。他们在《战略管理：竞争与全球化》一书中指出，有效的战略领导决定着组织的战略意图和战略使命，进而决定了战略制定和实施等行为。具体而言，这种战略性领导力包括决定战略方向与意图、维持和增进组织核心竞争力、促进和释放人力资本、建构和维持有效的组织机制与企业文化、具有较强的组织行为控制能力。美国学者豪斯(R. J. House)和阿迪亚(R. N. Aditya)侧重于领导力对于战略目标形成的影响，认为战略领导力是影响组织行为及战略形成的关键，其主要内容包括：进行战略决策、选择关键经理、配置关键资源、确定目标和战略、指明组织发展方向规划和安排组织结构、协调关键的利益相关者并与他们保持沟通。奥地利Innsbruck大学教授西姆特胡伯(H. H. Himterhuber)和弗里德里奇(S. A. Friederich)则从愿景的设计和实现关系出发，认为战略领导力的核心是领导者确立愿景、把愿景转化为结果的艺术和科学，进而为公司创造价值的能力。由此可见战略领导力相较于领导力更具有以下突出的特征，强调愿景之类的战略愿景和目标在组织发展过程中的地位和重要性；确保组织的体制的稳定和整体平衡对于战略实现的保障作用；注重全体成员尤其是被领导者对于战略愿景的认同程度，以及领导者或领导层自身的榜样形象，引领和示范作用；注重结果的重要性，更加强调组织对情境的控制和影响。总之，战略领导力的核心要义就在于调动各种资源和能力推动战略愿景得以实现的能力。

　　由此不难看出，领导力对于组织发展的影响是多方面的，但首要和核心的作用在于确定组织发展的方向，即提出发展愿景和目标；基于此创造和选择持久与稳定的发展战略模式和实现路径；并强化内部体制的作用，管理与协调各方面资源与能力，以实现最终的战略目的和目标。从宏观层面来看，吸收外部的优势资源以促进组织自身力量建设，进而推动内部质变实现组织发展和提升，是组织在谋求发展时最为简单的逻辑思路，领导力在其中发挥着推动和引领的作用，这一方面要求组织领导者在规划和制定战略时，必须明确地将战略在推动组织发展过程中的集聚效能视为主要战略目的，另一方面也要通过推动领导力的提升以确保战略制定的正确性和执行的有效性。这就意味着在发展思路和战略原则上，组织既要集聚外部优势为己所用，又要确保这类战略能不断地被制定出来并得到贯彻和执行。同时，作为保障性因素的领导力在一定程度上也需要借助外部优势来发挥促进能力，通过内化作用实现领导力的提升。因此，集聚优势思想不仅仅对战略本身有着极大的指导意义，而且对于领导力的提升在思路上亦有借鉴价值。此外，领导力是在领导过程中形成、发展并着重于组织战略目标和领导目的的实现，一方面它需要领导者对于被领导者具有较强的吸引力和影响力，使后者能够自愿地在目标实现的过程中发挥自身的能力；另一方面作为最重要的组织内部资源和核心竞争力之一，领导力在很大程度上决定着战略目的能否达成，以及目标的实现程度。由此不难看出领导力在组织发展过程中发挥作用的直接目的，在于吸纳、调动和集聚有助于推动组织发展的资源，其中必然也包括对各种优质资源和优势的集聚，这在很大程度上与集聚优势思想的不谋而合。另一方面，组织的发展又需要分解、吸收和利用所获取的优势，而这也是组织体制将客观资源转化为发展能量和动力的过程，领导力在此之中的作用与地位不仅无可替代，而且也体现着集聚优势的思想理念。客观而言，集聚优势的思想符合组织发展的一般性规律，并能与领导力之间形成互动关系。集聚优势是动态的循环过程，通过集聚优势资源既可推动组织发展，与此同时也有助于领导力的提升和增长，进而促进其在主体之中的内在强化机能，而领导力的发展又有助于组织有效地规划、制定和执行战略，并为其提供必要的决策保障，从而使领导力与组织发展之间形成良性的互动关系，而集聚优势也从思想上和策略上与之构成相互促进的关系。

　　二、领导力施展过程中的集聚优势效应

　　领导力施展的过程是“对一个组织为制定目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程”，因此，为了达成长期愿景和战略目的，领导力对于战略有着深刻的影响。集聚优势作为组织发展的战略思维和模式，在战略规划和实施过程中促进领导力发挥高效能作用，而后者作用的发挥又可推动新的优势的形成，进而被运用于战略实现的过程中，从而实现良性的循环关系，而这有助于推动组织的进步。不过在这之中，领导力对于集聚优势的影响不仅是多层次和多方位的，而且具有明显且深刻的现实意义。总体上，领导力借助集聚优势的原则和方法从三个方面确定和实践发展战略，第一，明确和厘清组织发展的长期远景和阶段性战略目标之所在；第二，领导力发挥作用本身具有集聚优势性质；第三，强化组织内部协调作用确保战略的实现。由于集聚优势思想在事务层面和方法层面均存在，因此，在战略规划和实施的过程中，领导力所发挥的作用也就被视为对于优势集聚的促进作用。

　　(一)促进组织厘定长期愿景。

　　对于组织而言，确定发展愿景和厘清阶段性目标是制定战略时的首要任务，而领导力的主要目的也就在于明确这些战略目标，由领导者统御和指引被领导者来实现所确定的战略目标，并呈现为前瞻力。所谓前瞻力，就是基于组织所在行业发展的一般性规律之上而形成的着眼于未来发展前景的能力。在管理学基本概念中，领导行为的核心特征在于“推动变革”，针对任何规模、性质、目标的组织而言，领导首先意味着明确方向，即形成一个清晰的未来愿景，以及为实现愿景而制定战略。因此，领导力对于组织确定长期发展愿景，并推动其集聚优势以实现发展战略，有着鲜明的理论和现实意义。无论是何种组织机构或经济体，在某一段时期内都必须明确自身的发展目标并形成相对应的战略及实现行为方式和规则，特别是对于短期发展要求不高的组织，更需要确定长期的愿景，以保持组织的生存活力。由此不难看出，塑造愿景的能力往往被视为领导力的核心要素而加以强调，领导者也需要提出清晰明了、有吸引力、可信赖的愿景，借以在明确组织发展的方向和凝聚各方面力量与资源来加以实现。于是前瞻力便与领导者的战略理念、利益期望、组织的核心能力，行业发展规律、组织所处的宏观环境等因素息息相关。不过领导者在构建愿景时，必须考虑追随者的认同度，使追随者、领导者和组织的共同价值内化于愿景，如是才能最大限度地集聚各种有利资源来促进愿景的实现。同时，明确实现愿景的战略也是构筑愿景内涵不可或缺的方面。不可否认在确定长期愿景的过程中，其本身的具体内容尽管十分重要，但对组织及实现者而言，更具意义的是方式、途径和手段的选择，也就是战略部分。这在很大程度上不仅占据着愿景的主体部分，而且能提升领导力的效能，毕竟追随者最为看重的并非空虚的目标和前景，而是实现目标的方法、途径和手段的可行性。当追随者对这种可行性的认同度较高时，往往更有助于促进领导力进一步在实现愿景的领导过程中发挥作用。

　　愿景具体形态的形成及战略的确定离不开领导力尤其是领导者认知水平和决断力的作用，甚至在某些特定的情境下具有至关重要的影响和作用，此外，强大的领导力也是有效推动战略变革的关键力量，既能促成战略制定者达成共识，引导战略的制定和实施，又可在实践过程中发现和识别来自组织内外环境中的机遇与挑战、有利条件与资源限制等问题，从而对战略作出适时的调整和改进。具体而言，在特定组织遵循本行业的发展路径中，决策者首先需要了解自身组织的具体情况，即组织的基本定位、生存和发展条件、发展目的和阶段性目标、内部与外部资源，只有在明确这些因素的基础之上。聚集并合理配置各种形态的内外部资源，使之成为推动组织发展的“推进剂”，而这正是战略规划与制定的关键所在。静观对于这些资源的认定及其与战略目的之间的关系、如何配置和使用各类资源、对于资源利用后所达到效果的预判，需要依赖领导者自身的研判能力和素养。但必须强调的是，集聚优势是不可或缺的。通常战略目标和模式确定之后，具体的行为方式也就大致确定。集聚优势主要有被动和主动两种方式，前者是积极吸收触手可及的明显的优势资源，而后者则是探寻、发掘和转换其他优势资源成为自身所需要的形式。当然有些战略目标的设定，其本身就具有集聚优势的意味，特别是在企业并购过程中，通过兼并技术、品牌、市场、管理模式等优势资源，以实现自身企业的跨越式发展。但在此过程中，一方面需要领导者具有敏锐的眼光和卓越的胆识，善于发现和抓住时机，另一方面也需要考虑到兼并以后的消化、吸收与自身能力提升的问题。目标仅仅只是愿景的一小部分，更重要的是在对组织全盘考虑的基础上，形成正确可行的战略，以及在实现战略的过程中如何集聚各方面的优质资源，通过内化作用使自身形成更大的优势平台。在这其中，领导者扮演着至关重要的角色，而领导力则成为战略落实的关键。

　　(二)集聚组织内的感召与激励。

　　在落实战略的过程中，对追随者采取感召的方式，激发其对于愿景和目标的认同感，进而增进自身参与实现愿景的积极性，并通过激励其符合愿景实现行为的策略，以达到在组织内形成合力来实现愿景和战略目标的目的。客观而言，感召和激励都属于影响力范畴，呈现为领导者对于追随者需求和动机的洞察与把握，并借由对于需求的满足以换取追随者自愿地实现组织愿景。当然，影响力在很大程度上足以改变被领导者或追随者自身的行为方式和意图。在管理学中，领导活动的核心特征在于“进行变革”，对于任何规模、性质、目标的组织来说，在明确愿景和方向并基于此而形成了变革战略的前提之下，通过适当的沟通方法把志同道合的人凝聚起来，为实现愿景而努力。因此某种程度上可以认为，感召与激励既是领导力得以发挥作用的关键所在，也是集聚组织内人力资源优势，确保向心力的主要方面。

　　所谓感召，主要是利用追随者对于愿景的认同来使之自愿地在实现目标的过程中发挥自身的能力。感召主要从四个方面来加以实现，其一，具备坚定的信念和崇高而远大的理想；其二，具备高尚的人格魅力和充足的自信度；其三，自身的价值观和人文修养足以获得他人的认同；其四，具备足够的事业热情与开拓精神；其四，能够有应对困难和解决问题的智慧及魄力。相对于感召强调的是在精神层面的认同，激励则主要是通过给予追随者更好地实现自身愿望和价值的条件，换取其参与到战略实现过程中，并发挥自身能力推动目标的实现。尽管两者在主动性和被动性上有差异，但从领导力的角度来看，均是领导者通过自身的行为来激发出追随者参与战略实现的意愿，因此在激发的过程中，领导者和追随者之间其实是形成了共同的目的，即实现愿景。对此，学者们有着大致相似的看法。伯恩斯在《领袖论》(Leadership)(Burns，1978)中认为，领导者所必须具有的重要能力就是能够激发追随者的积极性，使之能更好地为实现愿景——领导者和追随者共同的目标——而服务。美国学者詹姆斯·库泽斯(James Kouzes)和巴里·波斯纳(Barry Posener)也认为，领导力是领导者如何激励他人自愿地在组织中做出卓越成就的能力，并提出卓越领导者五种习惯行为：挑战现状、共启愿景、使众人行、以身作则、激励人心。在变革型领导力理论中，学者们也十分强调领导者调动追随者的认同感和责任感的重要性。他们认为领导者有必要让追随者意识到其所承担任务的重要性，并树立起自身的责任感，从而通过激发下属追随者的高层次需要或延展其需求和愿望，进而引领他们为组织愿景或团队目标而努力奋斗。约翰·加德纳(John W. Gardner)认为，领导力是领导者(个人或团队)为实现领导者自己及其追随者的共同目标，而通过说服或榜样作用激励某个群体的过程。企业领导力研究者约翰？科特更直言道：“领导满足人们基本的人类需要，从而激励他们。”

　　领导力存在于行为主体之间的影响关系之中，是领导者采用非控制力、非操纵力来激发、影响和引导被领导者跟随自己来共同实现组织目标的合力，是影响而非强制他人做其自身可能不会做的事情，以形成实现共同目标的能力。因此，领导力施展的过程正是组织内各种人力资源集聚的过程。领导者利用自身的能力使得实现愿景和战略目标的能力得以集中，并在实践的过程中形成新的可用以实现愿景的人力资源条件。当然在此过程中，激励的作用要远远大于感召。库塞基和波斯纳在《领导力》一书中认为，“领导力是领导者如何激励他人自愿地在组织中做出卓越成就的能力”。之所以可视之为实现卓越成就，就在于领导者能够将下属的想法统一起来，这其中领导者的决心和意志对于下属的决心有着很大的影响，甚至在很大程度上对于整个愿景的实现有着根本性的影响。

　　(三)强化组织内部协调的作用。

　　组织内部的协调是维系机构机体活力，使之得以正常存在和运作的内在基础，无论是领导力的施展或是战略愿景的实现，都离不开内部体制运转的和谐。传统意义上领导力与发展之间的关系多出现于企业，学者也从区域发展和经济领域关系着手探寻其中的规律。有学者将这种关系视为“创造稳定与持久的机制和联盟以提升经济发展的能力，以及识别微观层面的技能与宏观层面的资源以促进能力不断发展的能力”。Desantis则认为领导力是“团体通过跨部门合作来提升经济绩效或改善经济环境的倾向”。Stimson在系统研究区域经济发展的过程中指出，领导力、制度和企业家精神在维持和加强区域经济的发展中起到了十分重要的作用，不只是领导者与追随者个体之间的简单问题，而是制度参与者之间相互影响、相互协作的过程。由此不难看出，领导力在维持组织内部机制稳定、强化部门间合作等方面的推动作用，而这也正是在实现战略目标过程中集聚资源要素的行为。

　　同时在很大程度上，组织内部的协调也是围绕着愿景目标的需要和领导力作用的发挥而进行的。总体上这种建构需要从五个方面来实现组织内部的团结。第一，促进团队凝聚力的提升。团队凝聚力是影响力、感召力和激励作用的总括，组织对于成员具有吸引力，成员对于组织具有向心力，成员之间能相互协作。良好的协调机制有助于维持和巩固组织内的凝聚力，也使得成员愿意停留在组织之内。第二，推动组织内部经常性合作的展开。跨部门合作是组织内部关系协调和战略实践最为常见的形态，这种为了共同的愿景和目标相互支持的行为往往会打破组织内的行政体制边界，而通常这样的过程也是检验组织体制是否具有活力的试金石。在合作的过程中，不仅仅需要调动团队成员的才智与现有资源，还要摒除部门嫌隙和利益，因此针对临时性合作和长期合作而存在的具有指向性的体制设计与安排，很大程度上有助于组织内部跨部门合作的展开，从本质上而言，也有利于目标的实现。第三，良好的沟通能力在建构凝聚力时可起到事半功倍的效果。组织内部团队合作的精髓在于每个成员在自身熟悉或能够独立掌控的领域担当业务领导者的能力，通过良好的沟通技能完成某个文案，如此既能更准确地了解成员对于愿景、目标、实现途径的想法，又可在工作中增进团队的凝聚力，并提高团队的工作效率。第四，强化团队信任。组织中部门之内、团队之间相互信任是领导力着力的主要方面，它不仅需要成员间在工作上形成高度互信的关系，而且要在领导者对团队成员之间形成互信关系。为此在团队内部形成必要的透明度和公开性极有必要。

　　此外，在内部协调中还必须注重决断力和控制力的作用。无论是愿景还是战略，都是组织基于宏观环境和条件形成的统领性规划，而在战略实施过程中，由于具体条件发生变化而产生的意外情况，这时就需要领导者具备果敢的决断力和高超的控制力。通常决断力是针对战略实施中突发的各种问题和情况而进行快速和有效决策的能力，这需要领导者和团队之间保持同舟共济的关系，由领导者掌握和利用各种决策理论、方法及工具，在短时间内迅速而准确地评估形势和评价决策收益。同时，领导者也必须具备预见、评估、防范和化解风险的意识与能力，以及把握和利用最佳决策及其实施时机的能力。同时，在战略实现过程中，领导者还必须定期对组织发展方向、战略执行情况及成效进行评估，以确保组织阶段性目标的实现和战略方向的稳定，而这就体现为控制力。通常控制力的作用是基于成员所接受的共同价值观和组织内部的规章制度来维系，领导者通过任命和合理使用中层干部来实现对组织的有效分层控制。另一方面，领导者还必须建立强大的信息力量以求了解和驾驭局势，并能在现实和潜在的冲突或危机出现时控制局面进而加以有效解决。

　　由上述可见，领导力在规划、制定和落实战略的过程就是一种组织集聚优势的过程，一方面领导者通过发挥领导力来集聚内部和外部各类优质资源，另一方面组织在落实战略的过程中，集聚优势理念也从三个方面影响着领导力发挥作用。不过客观而言，领导力研究和集聚优势理论本身是两个独立的领域，其关系的建立是基于组织发展之上的，因此其内在关系本身就具有局限性。客观而言，集聚优势作为一种战略思想和理念与战略实践之间并没有必然联系，换言之，战略模式的选择取决于领导者自身的认识水平与素质高低，其对于战略思想的认同很大程度上决定了战略的具体形态，集聚优势思想并非唯一的选项。然而，即便战略模式可能并不会遵循集聚优势的思想，但在实践过程中，集中可以获取的资源尤其是优质资源，排除劣质资源的干扰和影响，是战略实现的必然选择。同时，集聚不仅仅是优势的积累和集中，更是内部化和再创新的过程，因此，领导力作为组织内部的核心要素尽管对于集优至关重要，但两者的联系及内在影响却呈现为间接性。