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白万纲老师

白万纲:管控模式配套的制度建设

 管控模式经过评估,其可行性、可操作性和可适应性满足要求后,就应站在集团公司角度,从投资与战略管理、资产管理、人事管理、财务管理等各个方面设计对子公司的管理控制形态与界面,形成集团公司间合理的权力分配和制度安排,以保证对子公司的有效控制并使集团公司的整体优势得以发挥。

       战略管理。集团公司作为战略制定与评价机构,负责集团公司的战略制定、实施监控及效果评估,并对子公司相应战略的制定进行指导;子公司是战略实施机构,负责在集团公司整体战略的指导下细化本公司战略,执行集团公司战略要求。

       投资与资产管理。集权式的投资和资产管理有利于提高资本收益、降低投资风险。集团公司拥有对子公司设立与变更、股权投资及大额资产转让的控制权,将投资政策、例外投资事项决定权集中于集团公司,可有效避免子公司的管理失控和资本流失。主要包括四个方面:投资方向、投资规模、投资方式以及项目审批。集团公司在此方面应全面集权,子公司仅负责决策实施。

       人事管理。通过委任或选派高层经理管理人员,行使股东权益,对子公司的重大经营决策及业务活动进行控制、施加影响。子公司董事长由集团公司董事会提名委员会提名,经母、子公司董事会及子公司股东大会通过后产生;子公司董事、总经理、监事按照子公司治理机制的要求、《公司法》及相关法律程序进行,主要财务负责人、审计人员由集团公司董事会按法律程序向子公司进行委派。

       财务管理集团企业财务体制应本着能发挥财务治理在集团企业治理中的作用,对集团资金进行统一控制和运作。实行全面预算管理,并适应给子企业放权,以充分发挥集团的整体功效,形成灵活有效的管理机制。在企业集团中,各子公司的财务主管由母公司选派,向母公司负责。财务人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司。为了分析各子公司的经营情况,比较其经营成果,从而保证企业集团整体的有序运行。

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