《以奋斗者为本，华为人力资源管理机制及实战》
主讲老师：叶绍斌
【课程背景】
任正非说：“方向要大致正确，组织必须充满活力”。
华为三十多年来，从初创期的华为“六君子”到如今近20万人的庞大华为军团，从当初的“衣衫蓝缕”到国际化竞争、再到面对以美国为首的列强“封杀”，一步一个脚印，始终保持着强大而顽强的生命力。应该说，华为的商业成功塑造了华为人力资源的成功，而华为人力资源的成功实践，更有力保障了华为“组织活力”。
然而，任何企业在人力资源实践的过程中都不可能一帆风顺，“人”的问题层出不穷，如何“管人”是摆在企业老板和高管面前的头等大事，华为也概莫能外。华为结合自身实践，总结出了华为组织之熵、个体之熵：
组织层面：
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组织臃肿
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流程僵化一刀切
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决策效率低下
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协同困难、部门墙
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知识技能陈旧、新人无机会
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队伍板结、排资论辈
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过度管理、假动作、形式主义
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对流程负责而不对结果负责
……
个人层面：
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安于现状，不思进取
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唯上，以领导为核心，不以客户为中心
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推卸责任，遇到问题不找自身原因，只找周边原因
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不敢淘汰惰怠员工，不敢拉开差距，搞平均主义
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不敢接受新挑战，不愿意离开舒适区
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只顾指标，不顾目标
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不开放进取，不主动学习，业务能力下降
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只对过程负责，不对结果负责
……
以上华为所列的组织与个人之熵，不正是当下各类企业面临的人力资源管理“顽疾”吗？当这些“顽疾”横行肆掠腐蚀组织的时候，那么企业“组织活力”丧失甚至走向衰亡已为时不远了！
本次课程，叶老师将结合自身在华为多年工作经历和跟踪研究，深度剖析华为如何破解“管人”难题，通过人力资源管理机制的构建和优化，导向奋斗，导向冲锋，持续激发“人”的动力与潜能，形成了华为式的人力资源管理理念、体系和方法论，为广大学员理解华为“管人”、学习华为“管人”打开钥匙之门，并能为我所用，从根本上解决企业现存的人力资源痛点、难点和焦点问题。
【课程收益】
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自我解剖，认知制约企业发展活力的人力资源管理顽疾
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认知华为人力资源的价值贡献：如何助推华为商业成功和持续发展？
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认知华为人力资源的核心框架：如何形成“两种驱动力”+“三个对象”？
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掌握华为两大动力源泉：物质文明与精神文明的内涵及关键举措
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掌握华为干部管理三部曲：干部标准、干部管理、干部激励
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掌握华为人才管理四维度：人才获取、人才发展、人才管理、人才激励
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掌握华为组织管理两核心：高绩效组织、统治与分治的十大举措
【课程特色】
咨询式培训，于互动中引发思考，暴露问题，识别痛点，揭示人力资源管理“顽疾”。
实战型讲授，于经历中拨云见日，紧贴华为实战，引出“药方”，让学员学之能用。
浓缩提炼，系统呈现华为人力资源的思想、战略、战术体系，避免“盲人摸象”、“小马过河”。
直击要害，结合华为实践、经典案例和亲身经历讲授，避免“隔靴搔腰”、“蜻蜓点水”。
【课程对象】董事长、总裁、总裁助理、总经理/副总经理、部门业务总/副总、人力总/副总、部门总监、业务总监等中高层人员
【课程时间】1-2天（6小时/天）
【课程大纲】
思想破冰：对比华为的组织之熵、个体之熵，制约企业的人力资源管理“顽疾”表现在哪里？
小组讨论：对照华为之熵，你的企业在组织层及个体层的主要弊病是什么？
一、走进华为
1、数字看华为：30多年来，从“一无所有”到“三分天下”
2、华为人力资源发展四阶段：匹配业务，匹配发展，匹配战略
3、华为人力资源的价值贡献
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基本出发点：如何用熵减与开放持续激发个体的创造活力？
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坚实基础：如何践行核心价值观？如何打造价值创造管理循环？
4、华为人力资源的核心框架
二、人力资源动力一：精神文明
1、践行核心价值观：
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以客户为中心：战略层、流程层、组织层、HR层如何承接？
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以奋斗者为本：如何理解、如何识别、如何落地？（案例）
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坚持自我批判：如何践行？保障机制如何？（案例）
2、激发愿景：敢于呐喊，堂吉诃德的骑士精神 （案例）
3、建立信任
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简化过程考核，释放组织及个体能动性
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华为监管体系的三层防线
4、群体奋斗
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如何塑造“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的共同奋斗精神？（案例）
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学习微软三个泡泡，聚焦做大蛋糕
小组讨论：对照华为，你的企业在精神文明建设上尚有哪些改善空间及举措？
三、人力资源动力二：物质文明
1、如何理解华为的物质文明建设导向与要求？
2、全力创造价值
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组织绩效：组织绩效解码与定位；平衡计分卡法
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个人绩效：对准组织目标，考核结果+关键过程
3、正确评价价值：
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三大导向、三大原则、一套方法与标准
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组织绩效： 贡献大于成本，落实KPI考核
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个人绩效：怎么评就怎么考，坚持PBC考核
4、合理分配价值
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力出一孔，利出一孔（案例）
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绩效考核强制分步法：优胜劣汰
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绩效考核强制应用：如何以奋斗者为本（案例）
小组讨论：对照华为，你的企业在物质文明建设上尚有哪些改善空间及举措？
四、华为干部管理
1、华为干部管理导向与要求
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公司领袖：仰望星空，把握方向
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主官队伍：战略洞察，拥抱变革
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干部队伍：敢于挑战，结果导向
2、华为干部责任与使命：6大维度解析
3、华为干部四大标准：品德、核心价值观、绩效和能力
4、华为干部使用六法（案例）
5、华为干部管理四大招：继任管理、IDP、AAD、MFP
6、华为干部激励：物质激励与非物质激励（案例）
小组讨论：匹配你所在企业的干部标准
五、华为人才管理
1、华为人才管理导向与要求
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理念机制：人力资本增值目标优先财务资本增值目标
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结构规划：数量、质量、结构与供应规划
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差异管理：专家、职员、作业人员分类、分层管理
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能力转换：“转人磨芯”、流动制、“降落伞”式（案例）
2、人才获取
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供给分析，构建人才沙盘
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对标业务，人才获取地图
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补足能力，端到端招聘
3、人才发展
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华为人才金字塔与双通道
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任职资格管理：华为人才保障体系的基础
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任职资格体系运作、内容与应用
4、人才管理
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三大上岗管理工具：工作交接、关键岗位上岗90转身、上岗角色认知
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新员工培训： “721”法则、培训三部曲
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人岗匹配：职责绩效，有升有降
5、人才激励
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人才激励五大导向
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薪酬管理：以岗定级、以级定薪、人岗匹配，易岗易薪
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奖金管理：拉开差距，打破平衡（案例）
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长期激励：ESOP、TUP
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非物质激励：员工吸引与保留、华为激励地图
小组讨论：你的企业在人才管理上有哪些缺陷，如何改善？
六、华为组织管理
1、华为组织管理导向与要求
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业务决定组织，简化考核
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责权清晰，统治与分治并重
2、建立高绩效组织
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组织形态：组织设置、组织形式、组织设计方法
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职位管理：职务说明书、职位评估、
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组织规模：人力预算及实施
3、激发组织活力
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小前端，大平台；铁三角；“四组一队”
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经线缩短：“大部制”、“日落法”
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纬线拉通：打赢“班长的战争”（案例）
小组讨论：结合华为组织管理，你认为最适合本企业的三条举措是什么？
七、现场答疑+咨询
通常答疑时间为0.5小时，2天以上课程可设计专门的研讨咨询环节
李真顺
贺克斌
梅生伟
周远祥
赵华林
曾毓群
朱共山
王国玮
毛宗强