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卫武《组织结构设计与变革》

组织结构设计与变革

主讲:卫武教授


【课程背景】
随着全球化、大数据、技术革新等新特点、新趋势的出现,整体商业社会的环境条件变得愈加复杂,企业处于日益动荡的市场环境中,将面对着更多的危机与挑战。在这种动荡的环境下,组织是企业一切经营管理活动的基础,科学有效的组织结构是管理效率的保证,是企业实现经营目标的管理平台,组织体系不健全或无法适应当前发展的需要,势必会削弱企业在市场中的竞争力,甚至导致整个企业分崩离析。
当一个组织出现以下一些征兆之一时,就表明该组织结构存在问题:
1)决策的形成过于缓慢或时常做出错误的决策;
2)组织沟通不良,人事纠纷严重,职工士气低落,不满情绪增加等;
3)组织缺少创新,当现状发生变化,没有新的办法来适应,致使组织停滞不前;
4)组织的主要功能已无效率或得不到正常的发挥。如计划不能按时完成、成本过高、产品质量下降、销售下降。
因此,如何建立责任明确、权力科学分配、高效适用的组织体系并有效运行是困扰众多企业管理者的难题。例如,各类型组织结构的优缺点是什么?企业的组织结构要如何适应发展需要?传统的管理模式是否需要进行变革?组织结构的发展趋势是什么样?
通过本课程,卫武教授系统深入讲授组织结构设计的原则和要点,帮助企业家快速掌握组织结构设计和变革的分析思路和实施方法,杜邦、宝洁和联合利华等世界五百强以及中国知名企业的成功和失败实践,杜邦、宝洁和联合利华等世界五百强以及中国知名企业的成功和失败实践,有力地证明了企业经营运作中组织结构设计和变革的重要性,这将有助于企业家及时总结经验教训,以便使组织结构更为合理,更加有助于组织内部分工与协作,提高组织工作效率。


【课程收益】

  • 了解企业合理的组织结构与组织设计对企业发展的目的与意义,充分认识科学有效的组织结构是确保管理效率的基础;

  • 了解组织结构设计的任务和主要步骤,分析企业的组织结构中所存在的问题及其原因、解决思路,使各级部门和员工能各司其职,集中精力干好本职工作;

  • 帮助企业建立以顾客需求、市场为导向的组织结构,使客户能得到快速有效服务,支持企业的跨职能团队的建立,以帮助各部门协作与协同得到加强与提高;

  • 系统深入了解组织结构设计的关键要素,快速掌握组织结构设计的分析思路和实施方法,提升企业部门的组织发展和组织能力,帮助企业快速搭建高效的管理平台;

  • 掌握对企业现有组织结构的主要形式及其优缺点的分析和评估,以利于企业根据自身实际状况与产品特点,对现有组织结构进行系统科学的设计、完善和改良;

  • 从战略、规模、技术和环境等权变因素出发,了解这些因素是如何作用于企业在组织结构方面进行变革,是如何支撑企业可持续发展目标的达成;

  • 了解组织变革的动因和阻力,理解克服阻力的方法,学会运用动态的组织变革,结合企业实际,适时调整内部组织结构,以对内外部变化的环境做出及时、有效的反应;

  • 紧密结合当前大多数企业的组织结构现状,借鉴优秀国内外企业的实践经验,总结在未来企业组织结构领域的最新趋势,以期对中国企业和各类组织结构发展有更为实际的了解。


【课程特色】互动研讨,现场答疑,学之能用,逻辑清晰,实战,深入细节,精彩案例
【课程时间】8 小时


【课程大纲】


导入案例:金刚石与石墨的性质
一、组织结构与组织设计的含义
1、什么是组织结构?
2、什么是组织设计?
案例:华为五大军团举办誓师大会
案例:高楼大厦是如何建造起来

二、组织结构与组织设计的目的与意义
1、它明确了什么是期望的工作,将工作合理划分,以避免重复、浪费、冲突和资源的滥用;
2、规定工作活动的合理流程;
3、建立沟通渠道,提供协调机制;
4、强化计划和控制。
案例:不拉马的炮兵

三、组织结构与组织设计的基本问题
1、第一个问题:管理劳动的分工问题

  • 横向分工

  • 纵向分工

2、第二个问题:分工后整体性工作问题

四、组织设计的任务和主要步骤
1、任务

  • 组织结构系统图

  • 职务说明书

2、步骤

  • 职务设计与分析

  • 部门划分和层次设计

  • 再次分析并形成关系网络

  • 完成组织结构系统图和职务说明书


五、组织设计的关键要素
1、工作专门化
2、部门化

  • 部门化的新趋势——顾客部门化和跨职能团队

3、指挥链

  • 指挥链权力来源——直线职权、参谋职权、职能职权

  • 职权与职责

案例:王厂长的指挥链
案例:这里谁是主管
4、管理跨度

  • 影响管理跨度宽窄的主要因素

  • 管理跨度与组织层级比较

  • 管理跨度的新趋势

5、集权与分权

  • 影响集权与分权的主要因素

  • 组织分权的主要途径:制度分权与授权

案例:商场授权营业员在商品价格上的自主权有何弊端
6、正规化

  • 正规化、机动性和自主性的关系

  • 正规化、工作性质和员工职责的关系


六、组织结构形式
1、简单结构及其优缺点
2、职能型结构及其优缺点
3、职能型结构及其优缺点
4、事业部型结构及其优缺点
5、矩阵型结构及其优缺点
6、基于团队的组织结构及其优缺点
案例:美国运通财务顾问公司(AEFA)的团队运作
7、委员会制的组织结构及其优缺点
8、网络型的组织结构及其优缺点
9、集团控股型的组织结构及其特点

七、组织设计决策
1、机械式组织与有机式组织

  • 机械式组织特点:高度的专门化、僵化的部门划分、指挥链明确、高度正规化、窄管理跨度、集权式决策

  • 有机式组织特点:跨职能团队、跨层级团队、信息自由流动、低度正规化、宽管理跨度、分权式决策

2、组织设计的权变因素
(1)战略与结构

  • 战略发展的四个不同阶段

  • 每个阶段与之相适应的组织结构形式

(2)规模与结构

  • 组织规模对其结构有明显的影响

  • 大型组织与小型组织在组织结构上的区别

  • 彼得·布劳(Peter Blau)和斯蒂芬·P·罗宾斯的研究结论

3、技术与结构

  • 技术愈是常规化,结构显示出机械式特征

  • 组织采用非常规化技术,显示出有机式结构

4、环境与结构

  • 环境稳定程度高时,宜选择机械式结构

  • 环境不稳定程度高时,宜选择有机式结构

  • 环境对组织结构的影响——防御者型、探险者型、分析者型和反应者型


八、未来企业组织结构的新趋势
1、客户中心化
2、企业平台化
3、员工创客化
案例:大师级企业家、IBM前首席执行官路易斯·郭士纳的观点
案例:学员查阅资料对新组织结构进行分享,例如,腾讯的“大三层金字塔、小三层金字塔”,阿里的“大中台、小前台”,华为的“铁三角”,海尔的“人单合一”,中兴通讯的“无边界组织”,稻盛和夫的“阿米巴经营”,美的集团的“全价值链卓越运营”,等等。

九、组织变革
1、组织变革的含义

  • 目标一:使组织适应环境,以便在不断变化的环境中求发展

  • 目标二:改变组织成员的观念、态度、交往手段和彼此联系的方式等

2、组织变革的动因

  • 组织变革的外部因素:激烈市场竞争;科技进步;宏观经济环境;政府和市场的推动;等等

  • 组织变革的内部因素:决策缓慢或错误;组织沟通不良;士气低落或不满情绪增加;组织的主要功能已无效;等等

3、组织变革的阻力

  • 影响组织变革个人因素:对未来产生不安全感;威胁到既得的利益;习惯、价值观发生冲突;对变革的目的、意义了解不足;等等

  • 影响组织变革组织因素:管理层不积极参与;没有与其相匹配的组织结构;不注重文化的重塑;不具备变革的能力和资源;等等


十、国内外大型企业集团的组织结构的案例讨论
1、联想集团的组织变革
2、美国杜邦的组织管理变革
3、IBM的组织管理变革
4、联合利华和宝洁的组织变革

十一、实战案例分享
1、如何分析一个企业的组织结构(以某学员所在企业集团组织结构为例)

  • 以你所在公司为例,请你描述贵公司目前的组织结构形式及其特点,主要优点和不足是什么?你认为它能否适应公司发展的要求?为什么?(附画出贵企业的组织结构图,要求制作PPT)

  • 如果你认为贵公司需要进行组织结构调整,请为公司设计下一步将要实行的组织结构,并说明其合理性。

2、建议的思考方向

  • 公司现在采用的是哪种组织结构形式?是否存在其他结构能够使公司的运营更有效率?

  • 公司的职权等级体系有多少个层次?权力是分散的还是集中的?描述高层管理者、中层管理者以及基层管理者的职权范围。现行的职权分配状况是否适合公司及其运营活动?是否进行了合理授权和分权?

  • 公司运用的是哪些基本的整合机制?这些整合机制是否在职能部门和分部之间发挥了足够的协调作用?如何改进它们?

  • 你能否根据当前公司的发展状况和所处的环境,给予该组织的管理者一些建议,帮助它们改进组织的运营方式?

 

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