有效管理的基础：目标、计划与决策
主讲：卫武教授
【课程背景】
随着全球化、大数据、技术革新等新特点、新趋势的出现，整体商业社会的环境条件变得愈加复杂，企业处于日益动荡的市场环境中。正如阿里巴巴的马云所说的“这是一个不确定的世界，每一天都不确定，唯一能确定的是昨天，唯一不变的就是改变”。多元交织、快速迭代的环境特质，导致企业难以把握时代变化的节奏，管理者难以识别企业发展的主航道，企业难以适应环境变化所带来的竞争压力。当今商业环境的复杂、不稳定和不可预知，赋予管理者压力的同时机遇也“生逢其时”，管理者要有应变不确定性和变化的计划制定和目标管理，这对于企业可持续发展并立于不败之地至关重要。
因此，“凡事预则立”，任何伟大的目标需要计划推进，计划是未来实际行动的蓝图，是为实现组织目标而对未来行动所作的综合的统筹安排，它是管理其它职能（组织、领导和控制）的基础。
同样，世界上没有不存在问题的企业，也没有不需要做出决策的管理者。对的决策带来巨大的机会和市场！错的决策招致不可估量的亏损和失败！决策的价值直接体现在企业的经营业绩上！在许多世界500强企业中，理性的思维与科学的决策被认为是CEO必备的管理能力之一。选择通常比努力更重要、决策比细节更决定成败。
然而，能真正行之有效进行目标管理、计划管理和决策管理的企业非常少，问题主要表现在以下方面：
1）大部分计划“空”而“散”，无法解决经营的实际问题；
2）制定年度经营计划时往往是经验大于科学；
3）经营计划中对细节的考虑不全面，导致“可执行性”降低；
4）经营目标的制定大多凭个人推断，欠缺量化根据，基本实现不了；
5）制定计划时常常开会争论不休，长时间讨论却得不到最终结果；
6）往往企业制定出的目标机械地分到各区域，缺乏科学的目标分解方法；
7）各目标承接单位工作往往与企业目标关联性不大，目标成为摆设；
8）每次讨论的时候，单凭直觉做决策，做出来也不知道好不好，没有预防措施、忙于到处救火；
9）我们应该如何在实现目标的过程中发挥群体决策作用。
通过本课程，卫武教授将以“目标”、“计划”与“决策”这三个能够实现有效管理的方面进行讲解，并结合现代企业管理中的管理实践为前提，通过学习从根本上提升管理者目标管理与计划管理的能力，掌握目标设定、目标管理和绩效管理的工具与方法，并对于公司管理者进行决策能力的训练，协助企业落实目标管理，达成预定目标与计划，提升企业的经营绩效。
【课程收益】
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理解目标的意义和特征，掌握目标制定、分解和达成的方法和技巧，根据公司目标设计部门发展目标，确保岗位目标制定与公司目标、部门目标匹配有效。
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掌握目标管理的精神、具体内容和方法，区别目标管理与传统目标设定方法，能够根据本企业特点引进、实施目标管理，以快速地提升工作效率和效益。
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掌握员工目标管理执行、检查、修正、评估及绩效奖惩的原理与方法，了解BSC、KPI、OKR、PBC和敏捷绩效等各种绩效评估工具。
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掌握计划的含义和面临的困境，通过有效的计划管理过程，将目标变成结果，提高组织的执行力。
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掌握制定工作计划常见的方法、类型和工具，实际操作设计工作计划。
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区别计划与决策以及过程，程序化与非程序化决策，确定型、风险型和非确定型决策。
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了解科学决策的重要性，在不断实践和运用中，理解和掌握理性决策程序，如何根据决策问题面临的环境选择决策方法，帮助管理者在决策时思考从哪些方面收集决策信息，如何设计备选方案，并对决策方案进行比较，从而提高决策的科学性和准确性。
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让管理者在决策时进行反思，总结容易发生的三大决策误区，认识非理性决策的危害，避免决策的随意性或主观性。
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掌握群体决策的基本原则与过程，体验群体决策的优势与劣势，增强组织决策效率，提升组织绩效水平。
【课程特色】互动研讨，现场答疑，学之能用，逻辑清晰，实战，深入细节，精彩案例
【课程时间】8 小时
【课程大纲】
导入案例：为何表现如此不同？——《孙子兵法·始计篇》
一、计划概述
1、计划的作用
2、计划的困境
案例：制定工作计划时的常见问题
二、计划的基础：目标
1、目标的含义及其作用
案例：沙漠猎杀骆驼的故事
案例：南辕北辙——《战国策·魏策四》
2、良好的目标的特征——SMART原则
案例：小和尚撞钟
三、传统的目标设立方法
案例：你的目标从哪来？
案例：石匠的寓言
四、目标管理（MBO）
1、目标管理的内涵
案例：L·佩里戈公司的目标管理
2、典型的目标管理步骤
3、目标管理的缺点
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强调短期目标
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目标设置困难
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无法权变
五、目标与绩效管理
案例：引进绩效管理 防止企业痴呆——有效执行
1、BSC（Balanced Score Card）（平衡积分卡——常用于公司年度目标的制定）
2、KPI（Key Performance Indicators）（综合制定关键岗位KPI，主要依据关键成功要素）
3、OKR（Objectives and Key Results）（目标与关键成果管理方法）
4、PBC（Personal Business Commitment）（个人业务承诺，为了便于理解我们称之为个人绩效承诺）
5、北森敏捷绩效
案例：全球绩效管理变革领先实践
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Intel、Google、Linkedin、Facebook等：OKR（目标和关键结果）
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GE：从EMS（绩效发展员工管理系统）——PD（绩效发展）
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微软：从KPI（关键绩效指标）——OKR（目标和关键结果）——“取消考核”，“The check in”
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IBM：PBC（个人绩效承诺）——Checkpoint（检查点）
6、BSC、KPI、OKR和PBC的区别与联系
7、案例讨论
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为什么微软等公司取消绩效考评？
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绩效管理=绩效评估
六、常见的计划方法
1、进度计划安排工具
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规划表
案例：公司人力资源部的一项管理培训任务
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甘特图
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计划工具：6W3H、PDCA、PRM
2、案例讨论——保险员推销的故事
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计划是目标的度量仪！！！
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计划是为不合理的目标寻找资源的。
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实现目标的行动必须是合理的，计划的核心是提供行动方案，不是分解目标。
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计划管理实质是制定计划、执行计划和检查结果。
七、决策
1、决策的含义
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决策与计划的联系与区别
案例：决策小故事——小偷偷洋葱被惩罚
2、决策的类型
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按照决策问题的可控程度分类（确定型、风险型和不确定型）
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按照决策问题的重复性程度分类（程序化和非程序化）
3、问题类型、决策类型和管理层次
4、决策制定过程
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步骤1：识别决策问题
案例：七个为什么
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步骤2：确认决策标准
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步骤3：为决策标准分配权重
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步骤4：拟定备选方案
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步骤5：分析备选方案
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步骤6：选择备选方案
案例：买车决策，有三种车型可供选择：A型；B型；C型
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步骤7：实施备选方案
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步骤8：评估决策结果
5、课堂讨论
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请结合所学决策知识，分析你的决策方式
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选择一个你最近做出的并且其结果对你具有重要影响力的决策，例如，报考哪一所大学？选择哪一个专业？或者做一份什么样的工作？
八、决策的理论
1、主要理论：古典决策理论与行为决策理论
2、完全理性与有限理论
案例：柏拉图的故事——错过的麦穗，带回的树
九、决策时容易犯的毛病
人的动物大脑往往会劫持我们的认知功能，我们有时候会受人的动物本能的驱使，做出非理性的和不合逻辑的决定。
永远不要高估了人的理性，人往往会做出一些非理性的决策。
1、决策过程中感官缺陷带来的偏见
案例：武功高手与《葵花宝典》
我们用自己的感官，体验和认识这个世界。。。
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解决问题不是解决动作上面，是解决思维里面，所有高手解决问题，永远是在别人脑子里解决问题。
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我们的感官是有缺陷的，譬如：我们的眼睛是有缺陷的，光线太强看不见，光线太暗也看不见；我们的耳朵是有缺陷的，超声波听不见，次声波也听不见…
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用有缺陷的感官仅能捕捉到事物的局部属性，这就导致我们对事物的认知是偏见。
2、决策过程中的领导者思维与导向
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重大战略决策往往是企业高管做出的，但通常在很大程度上也依赖于下属提供的现场信息。
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这些下属往往比高管更贴近市场本身，但往往会因为一些情感因素存在判断失误，他们甚至不能意识到自己的认知偏见。
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管理者在决策时的一项重要职能，就是识别并消除下属团队的认知偏见，提升决策质量。
3、决策过程中的非理性思维
案例：可口可乐的决策
1）过度自信：大多数灾难性错误决策的根源
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例1：“不管发生什么事情，美国海军永远不会出现任何懈怠”——1941年12月4日美国海军秘书长的表述，3天之后日本偷袭珍珠港。
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例2：“这里发生核泄漏的概率是一万年都难遇的”——乌克兰能源与电气大臣在切尔诺贝利核事故发生前两个月如此说道。
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过度自信的程度与犯错成本的关系
2）选择性知觉
案例：《从聊斋志异看中国男人的爱情观》
3）启发式（直觉决策）
4）有偏差的思维启发性
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锚定效应偏见
案例：亚历山大大帝是死于公元前500年之前还是之后？
案例：两家卖粥小店的故事
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可得性启发偏见
讨论：在美国，下面两种情况哪一种更容易导致人死亡——被飞机掉下来的零件砸死还是被鲨鱼咬死？
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代表性启发偏见
案例：纽约地铁里阅读《纽约时报》的女士
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幸存者偏见
案例：亚伯拉罕·瓦尔德对盟军飞机击中的统计分析
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沉没成本错误（损失厌恶、认知失调）
1）规避损失
2）认知失调
费斯汀格的发现——幽灵末日教派
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框架效应偏见
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证实性偏见
十、决策的方法
1、群体决策与个人决策相结合
2、群体决策的优缺点
3、改善群体决策的方法
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头脑风暴法
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德尔菲法
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电子会议法
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名义群体法
4、管理游戏——“迷失丛林”
李真顺
贺克斌
梅生伟
周远祥
赵华林
曾毓群
朱共山
王国玮
毛宗强