人力资源管理的创新和实践

主讲老师：解鸿兴

【课程背景】
任总讲到华为成功关键在于“方向大致正确、组织充满活力”。随着工业4.0的推进，信息化、数字化、人工智能等概念纷纷涌入，企业的发展的目标面临非常大的挑战。对企业压力最大不是熟悉的竞争对手，跨界的竞争对手有可能很快颠覆一个行业。很多企业都面临V（易变的）U（不确定）C（错综复杂）A（模糊的）环境，人力资源管理需要重新思考：

50. VUCA时代究竟应该如何激发员工的内驱力，如何激发员工追求卓越？

50. VUCA时代企业人力资源是否还是辅助作用？

50. VUCA时代人力资源如何构筑企业竞争力？

50. 人力资源如何进行数字化转型?

这是VUCA时代的管理窘境，如何激发组织活力，是企业中高层管理者必须解决的最核心的问题。这也本课程讲授的重点。

【课程收益】

1、了解人力资源管理发展的背景
2、理解在VUCA时代人力资源的使命
3、掌握并学习华为文化如何构建差异化竞争力
4、掌握打造团队高绩效的“16字方针”
5、学习建设良性团队文化的“5个关键”
6、学习人力资源数字化转型的趋势和要点

【授课时长】1天（6小时）
【课程特色】

21. 接地气：实战干货、案例解剖

21. 有清晰的理论框架：案例最终会归纳于理论，避免陷入琐碎

21. 可立即应用于实战：与学员有效互动，提供针对性的解决方案

【课程对象】CEO、COO、CFO、人力副总/总监、HRBP及企业一层管理人员、部分关键的中层管理者等

【课程大纲】

一、人力管理的演进--生产力决定生产关系

1. 第一阶段：经验管理时代（1900年以前） 对应第一次工业革命

2. 第二阶段：泰勒的科学管理推动社会效率提升50倍（1900-1950） 第二工业革命

3. 第三阶段：戴明环为代表的的质量管理统治世界50年（1950-2010） 第三次工业革命

4. 第四阶段：以激发团队活力为目标的人力资源管理日趋重要2010-现在  面向第四次工业革命

5. 为什么每一个伟大的企业背后，都有一套卓越的管理体系，福特、丰田、谷歌、华为的熵管理体系等等。

二、人力资源给公司带来的价值

1. 面向过去，为什么任总讲华为的成功首先是人力资源的成功？

2. 面向未来，任总讲华为的成功“方向大致正确、组织充满活力”

3. 中国革命的成功，政委发挥核心作用，HR能否做成政委？

4. 在VUCA时代，人力资源不再普通支撑部门，而已经成为企业竞争力的核心要素

三、华为企业文化如何给华为构筑的竞争优势？

1. “熵减”持续激活组织

• 封闭的组织最终走向“平衡”，也就是“热寂”

• 以奋斗者为本，就是逆向做功，进行熵减

2. “上下同欲者胜”

• 以客户为中心是所有部门、所有员工工作的基础

• “利出一孔，力出一孔”

3. 秦军所向披靡，但秦王朝二世而亡

4. 战略落地需要领导力和核心价值的保障

50. BLM模型政策落地对领导力和核心价值观的要求

50. 世界500强企业死亡：“不变革等死，变革就猝死”

案例：王安石变法青苗法的失败
案例：《大明王朝1566》改稻为桑导致的毁堤淹田
案例：北非地区部政策落地导致的变异

5. 华为企业文化的内涵与核心价值观之间的逻辑

14. 以客户为中心

• 谁是客户？

讨论：公司人力资源部的客户是谁？
案例：苏丹代表处想顺便把苏丹的长绒棉卖回国内

• 华为的“以客户为中心”与“顾客是上帝”这两者是相同的吗？

50. 两者在“态度”方面是相同的

50. 以客户为中心要求产品开发方向对准客户

50. 以客户为中心还要求华为三大业务流程对准客户

50. 以客户为中心组织建设和决策机制对准客户

案例：华为的“由听得见炮声的人来决策”

50. 客户满意是华为一切工作的准绳

• 华为为什么要选择以客户为中心？

50. 以技术为中心

50. 对准竞争对手“跟随战略”

50. 以市场为中心

案例：联想的柳倪之争，“技工贸”和“贸工技”
案例：杨元庆嘲笑马斯克

14. 长期艰苦奋斗

• 长期艰苦奋斗错误概念澄清

50. 认同奋斗，但是为什么必须艰苦奋斗，不能快乐奋斗吗？

50. 为什么要“长期”艰苦奋斗，不应该有劳逸结合吗？

50. 艰苦奋斗是否意味着要加班？加班是必须要给加班费？拿着加班费混日子的人如何识别？

50. 不是“板凳要做10年冷吗”？还没到10年就35岁劝退了？

• “艰苦奋斗”概念在华为的变迁

50. 以前华为的艰苦奋斗

案例：海外追鸡的故事

50. 现在华为的艰苦奋斗-思想上的艰苦奋斗

讨论：华为松山湖那么漂亮，海外食堂那么丰盛，还算是艰苦奋斗吗？
讨论：华为8年换一次工号，真的是为了规避劳动法？
讨论：华为签奋斗者协议，真的是为了省掉10天的带薪假期？

• 艰苦奋斗的度量标准是什么？

• 华为为什么要选择长期艰苦奋斗？

50. 行业的特点

50. 国家的阶段

50. 员工的特质

14. 以奋斗者为本

• “以人为本”与“以奋斗者为本”

• “以奋斗者为本”就是“不让雷锋吃亏”

• 华为如何以奋斗者为本

50. 考核：拉开差距

50. 短期激励 :奖金

50. 长期激励：调薪、配股

50. 非物质激励：金牌员工等

50. 发展机会：优先提拔

• 华为为什么要选择“以奋斗者为本”？

14. 自我批判

• 什么是自我批判？华为是要搞文化大革命的那一套吗？

• 自我批判成立的条件是什么？自我批判好坏的判断标准是什么？

• 什么样的人容易做自我批判，什么样人难以做自我批判?

四、高绩效团队的内涵是什么？

6. 什么是团队？

• 团队的概念和构成要素

• 团队与群体的区别

• 团队的类型

7. 领导与管理

• 领导和管理的内涵

• 领导和管理的起源

• 领导和管理特点的差异

• 管理学大师对领导和管理的不同观点

8. 什么是高绩效团队

• 高绩效团队是把“手里的牌”打的最优

• 高绩效团队是比周边的团队跑的更快一点

五、打造团队高绩效的十六字方针 

1. 孙子兵法

• 孙子兵法 “道、天、地、将、法”

• 团队高绩效管理的本质是“上下同欲”

案例：华为“利出一孔，力出一孔”
案例：商鞅变法， 斩敌一首级，升爵一级

• 华为直道超车的两个秘密

50. 以客户为中心

50. 目标责任结果导向

• 团队高绩效团队建设的16字方针

50. “目标明确、责任清晰、赏罚分明、多劳多得”

2. 目标明确

• 彼得.德鲁克:提高知识工作者的效率最重要的在于明确目标

• 明确目标首先要明确目标的意义

• 如何让团队成员认可团队目标？

讨论：为什么很多团队在制定绩效考核目标时，都在PK目标，而不是追求挑战？

• 团队的目标范围和组织的职责是一样的吗？

工具：目标管理韦恩图

3. 责任清晰

• 责任分工的起点是“各尽所能”

50. 小部门内部为什么也要划分模块，责任也应相对固定和清晰？

50. 案例：这个项目组责任是清晰的吗？

50. 案例：华为铁三角与角色分工

• 责任清晰终点是高效协同

50. 高效协同的基础：“利出一孔”才能“力出一孔”

50. 胜则举杯相庆，败则拼死相救

案例：华为不会提拔失败团队的”二把手

4. 赏罚分明

• 绩效考核的应用：拉开差距、多劳多得

• 赏：对准的是目标，罚：对准的是边界

案例：某公司“扣钱文化”的结果是团队三年离职率达到90%

• 赏罚分明不是否定“灰度管理”

案例：某团队小事不讲感情，大事不讲原则，结果就是团队死气沉沉

• 火线提拔

50. 对人的最大的激励往往不是奖金，而是向上发展的空间

50. “干部是打出来的”，“从上甘岭上选拔干部”

50. 保障新提拔干部的成功关键字：“练”

5. 多产多得

• 两类价值创造 

50. 0-1  增加土壤肥力

50. 1-N多大粮食

案例： 北非地区部的两个冤案

• 责任结果导向

讨论：四种销售人员绩效

1. 大数据、云计算及人工智能在人力资源管理中的应用与影响

2. 人力资源的数字化转型

• 构建人力资源管理平台

• 人力资源服务移动化

• 从“线下”到“线上”的工作模式变化

• 利用社交 媒体拉件与员工的距离

• 利用人工智能技术和分析工具获取洞察力

3. 人力资源的数字化转型方兴未艾

七、综合答疑