【课程背景】
缺乏这三个战略管理机制，再好的战略机会你也不可能抓住！
1、舍本逐末：公司级战略目标普遍缺乏来自市场/客户一线的机会点洞察，最终用个别管理者决策取代了应用的市场决策机制；
2、因小失大：战略目标没有完整、合理地分解到组织绩效，最终只能以单纯KPI考核来取代应有的目标衡量机制；
3、各自为政：各业务单元执行过程缺乏有效监管与复盘，最终执行结果只能秋后算账，从战略到执行没有进行闭环管理机制。
华为公司自2002年引入美世公司的VDBD模型，2004年引入战略地图解码工作坊，2006 年引入IBM公司的BLM模型，经过多年内化和实践，逐步完善了业务领先战略模型，现已成为全公司中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台——华为战略管理的流程框架DSTE。
华为战略管理的流程框架DSTE帮助中国企解决几个核心问题：
1. 能够通过外部环境分析并结合自身优势创新，制定公司/事业部/分公司的战略；
2. 掌握BLM的核心方法论及其应用场景及战略制定的关键流程和方法；
3. 学会用战略地图来解码企业战略目标；
4. 懂得如何将战略焦点工作落实为行动方案，由行动方案转换为KPI指标。
抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是死亡。
——任正非《力出一孔，集中优势在主航道上》
【课程收获】
了解战略管理在华为高速发展过程起到哪些关键的作用以及定位是什么；
了解华为如何运用BLM模型输出中长期战略规划和年度业务规划的方法论和流程；
了解如何将中长期战略规划落地执行的的方法论和流程；
了解如何对年度经营计划管理执行与监控。
【参课对象】企业董事长、总裁、战略部总监、各主业务部门一把手
【课程大纲】
1、 端到端战略管理DSTE概述
o 战略管理追求什么？
l 案例分析：三星、海尔、华为
o 战略转型的本质是什么？
l 案例分析：华为手机等
o 华为的战略解码管理变革历程对我们的启示
o 华为端到端战略管理DSTE（开发战略到执行）体系介绍
l 战略规划SP介绍、BLM（业务领先模型）框架介绍
l 战略解码BP（年度业务计划与预算）介绍、BEM（业务执行力模型）框架介绍
l BP执行和监控、经营分析会、组织绩效管理、管理者PBC管理介绍
l 战略评估介绍
o 开发战略到执行DSTE运作日历图
o 研讨：您企业目前的战略规划与执行管理流程和组织是如何设置，有哪些可以改进的空间？
2、 差距分析
o 关注两种差距：绩效差距和机会差距
o 差距分析过程与方法
o 分组研讨
3、 战略设计
o 市场洞察“五看”
l 环境分析
l 竞争分析
l 市场分析
l 自身分析
l 市场评估的内容及输出——机会、威胁的识别
l 进行市场细分（定义初步的细分目标市场）
l 分组研讨：市场机会的SPAN矩阵分析
o 战略意图
l 价值主张、使命、愿景、价值观、目标及战略的关系
l 价值主张筛选的方法
l 价值主张输出的关键步骤
l 四种价值主张
l 为什么要制定目标与战略？
l 案例：华为某BG的战略意图分享
l 制定目标与战略的原则（将战略转化成战略描述）
l 分组研讨：使命、愿景、战略目标的输出
o 创新焦点
l 创新思维
l 使用难易程度和收益矩阵来收敛“点子”
l 业务价值创新曲线介绍
u 案例：业务价值创新曲线案例分享
l 使用 战略地图 形成战略举措和战略主题
l 构筑制胜的战略模式
l 分组研讨：业务价值创新曲线的研讨
o 业务设计
l 围绕价值主张，进行业务设计
l 业务设计详细介绍
u 客户选择
n 什么是客户选择？
n 客户选择的做法
n 案例：客户选择的经典案分享
u 案例：美国标杆企业
u 价值主张
n 价值主张的提炼要点
n 价值主张案例
u 盈利模式
u 战略控制点
n 战略控制点的十个级别
n 案例：华为手机战略控制点 vs 小米战略控制点
n 案例：美国标杆企业的战略控制点分享
u 重要伙伴
l 案例：几个典型公司的业务设计（商业模式画布）案例分享
l 分组研讨：业务设计研讨
4、 战略执行设计
o 关键任务
l 关键任务的导出/提炼方法
l 关键任务的里程碑分解方法（含撰写方法）
u 关键任务的常见错误
l 关键任务的衡量指标（战略KPI）导出方法
l 案例1
l 案例2
o 正式组织
l 业务流、点兵、布阵
l 组织定位
l 组织和业务流程的适配
l 案例：华为“双利润经营中心”解剖
l 案例2
o 人才
l 如何导出战略对人才需求？
l 常见人才策略
l 人才的评价
l 人才的激励机制
l 案例
o 文化与组织氛围
l 文化与组织氛围的影响度
l 如何转变氛围？
l 案例：华为的典型文化与组织氛围事件
5、 小结： BLM方法论全景图
李真顺
周远祥
欧德张
孟晓苏
刘大成
殷大奎
曾凤
庞国明