课程背景：

心理学家奥里·欧文斯先生认为：大多数企业管理者在选拔人才时，喜欢选择他们喜欢的人，而不是选择岗位最合适的人，大多数决策者在5分钟内就做出决策。在传统的人才选拔中，很多管理者会从个人的教育背景、工作经验、知识水平、个人主观认知等方面来评价对方是否符合企业的需要，从而导致出现以下情况的发生：

1、提拔业绩好的，到了新岗位不能带领他人创造高业绩；

2、提拔人际好的，到了新岗位团队氛围好但业绩较一般；

3、提拔情商高的，到了新岗位除了会讨大家喜欢业绩一般；

4、提拔智力高的，到了新岗位只会闷头干不关注团队成长；

5、提拔的人在原岗位干得不错，到了新岗位业绩不升反降；

6、提拔的人标准不清晰，过度关注的过往业绩未能识别综合能力；

……

    管理者究竟该如何识别人才，什么样的人才是岗位最匹配、最合适的？本课程结合李老师14年外资及互联网企业人力资源管理实战经验，帮助企业高层管理者运用科学的人才画像标准建立、人才识别手段及工具，内部面试甄选的识人选人技巧、提问及追问的策略、通过案例、视频、工具、方法、演练、研讨、分享等多种教学方式，引导学员全身心投入，场景化学习，提升学员在接下来的工作中，为企业选拔符合企业长期战略的人才打下坚实基础。

课程收益：

● 掌握科学的人才选拔标准：课程将教授管理者如何建立科学的人才画像标准，确保选拔过程客观、全面，不再仅仅依赖于个人喜好或主观认知。

● 提升人才识别的准确性：通过学习，管理者将掌握有效的人才识别手段和工具，能够更准确地判断应聘者是否适合特定岗位，减少选拔失误。

● 确保选拔的人才与岗位高度匹配：课程将帮助管理者识别出那些不仅在当前岗位上表现优秀，而且能够在新岗位上持续创造高业绩的人才，确保人岗匹配。

● 促进企业长期战略目标的实现：通过选拔符合企业长期战略的人才，企业将能够构建更具竞争力和持续发展能力的团队，为实现长期战略目标奠定坚实基础。

● 优化团队结构和氛围：课程将指导管理者如何平衡团队中的不同特质，选拔能够在团队中发挥积极作用、提升团队整体氛围和业绩的人才。

● 提高管理者的人力资源管理能力：结合李老师14年的外资及互联网企业人力资源管理实战经验，课程将显著提升管理者在人才选拔、人才识别和人力资源管理方面的能力。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：集团高层管理者、中层管理者、人力资源管理者、区域负责人、部门负责人

课程方式：讲解分享、现场互动、案例研讨、现场练习、视频教学等

课程工具：

工具1：《关键/核心/普通岗位人才智慧画像》

工具2：《岗位能力/素质评价表》

工具3：《岗位能力/素质问题清单》

课程大纲：

第一讲：认知篇——人才识别的底层逻辑

一、人才识别的历史

1. 西方人的见解

——素质形成的决定因素：遗传和环境

2. 东方人的见解

案例：诸葛亮的“七观”法

二、人才识别的原理

1. 岗位差异原理

2. 人岗匹配原理

3. 绩效量化原理

视频：谁是你要的人才？

三、人才识别与胜任力

——胜任力模型建立的基础：工作分析

案例介绍：著名公司员工素质模型的实例

第二讲：工具篇——人才识别的工具应用

演练：请您画一棵树，时间3分钟

解读：老师对学员画的树进行解读

思考：为什么您提拔的人不合适？究竟是哪里出了问题？

一、如何知道你想要什么样的人——岗位人才智慧画像

1. 人才画像的基础是岗位说明书

案例：岗位说明书的12项必备内容

2. 人才画像核心框架

1）显性因素——学历水平、专业要求、资质要求、从业经验、从业年限等

2）行为因素——与战略文化高度匹配、绩效高度相关的领导力与专业能力

3）底层因素——性格与内驱力

3. 人才画像的五叶草

1）基本信息画像

2）能力/素质画像

3）关键历练画像

4）性格特征画像

5）驱动力画像

思考：一名优秀的技术工程师的画像应该是什么样的

工具1：《关键/核心/普通岗位人才智慧画像》

小组演练：结合老师的分享，每个小组选取公司的某一个岗位，运用人才画像工具，完成该岗位的人才画像

二、如何建立侯选人能力等级——岗位能力等级画像

1. 素质能力解码：主动性

2. 素质能力解码：影响力

3. 素质能力解码：坚韧性

4. 素质能力解码：成就动机

5. 素质能力解码：概念思维

收获：掌握人才画像的工具运用，课后能够精准为岗位制定人才画像标准，为人才识别及选拔提供科学的评价标准

工具2：《关键岗位智慧招贤模型》解析

实操2：请完了上述技术/操作/文职岗位《岗位智慧招贤模型》

三、如何评价选人能力水平——岗位能力/素质等级识别

1. 岗位能力/素质评价表内容

2. 岗位能力/素质评价权重设计

3. 岗位能力/素质评价问题设计

工具3：《岗位能力/素质评价表》

工具4：《岗位能力/素质问题清单》

实操3：基于上述岗位完成面试问题及评价表的设计

第三讲：方法篇——灵活应用合适的面试方法

一、结构化面试——助力提升招聘效能

1. 简单寒暄

2. 观或听

3. 结构化面试提问（语言表达能力、灵活应变能力、兴趣爱好（知识广博度）、情绪控制力（压力承受力）、上进心与自信心、责任感与归属意识、管理能力、团队协作等

二、行为面试法——STAR模型挖掘侯选人动机

研讨2：过往提拔工作中是否有录取过“面霸”——面试时表现优异，上岗位后各种“不行”？想淘汰代价大，想任用，业绩，态度均不达标

1. STAR的组成要素

2. STAR面谈法中的正弦曲线原则

三、挖掘真相-有效追问

1. 追问的技巧

工具5：5W2H

2. 追问的二大技巧

3. 隐蔽问题的指向性

4. 甄别候选人的素质能力的有效提问-行为面试问题？

1）挖掘“主动性”的面试问题

2）挖掘“抗压能力”的面试问题

3）挖掘“沟通能力”的面试问题

4）挖掘“团队合作”的面试问题

5）挖掘“责任心”的面试问题

6）挖掘“人际关系”的面试问题

7）挖掘“学习能力”的面试问题

8）挖掘“决策能力”的面试问题

9）挖掘“执行力”的面试问题

10）挖掘“目标感”的面试问题

情景模拟1：运用STAR面试法面试销售岗或技术岗，现场请出一2名学员进行演练，1名扮演面试官及1名扮演侯选人，以公司实际岗位为面试案例，参考以上成果产出内容《关键岗位智慧画像》《关键岗位智慧招贤模型》进行模拟

思考：以上情景模拟中，面试官表现好的地方有哪些？需要提升的地方有哪些？

第四讲：技巧篇——如何精准识人选人

一、优化时间——面试全流程解析

1. 暖场互动——如何开场？

2. 引入正题——如何审查背景？

3. 正式面谈——提哪些问题？

4. 确认重点——如何反馈？

5. 结束致谢——如何收场？

工具5：《某上市企业面试问题库》

二、面试官提问的误区

1. 封闭式提问

2. 假设式提问

3. 无效式提问

三、提问有法——有效提问5步曲

案例：这种提问方式有何不妥？

1. 复杂的问题简单化

2. 简单的问题行为化

3. 行为的问题流程化

4. 流程的问题习惯化

5. 习惯的问题傻瓜化

四、对标有效——掌握7种提问方式

1. 引入式——让侯选人更快融入面试氛围

2. 行为式——了解侯选人的工作潜力

3. 压力式——了解侯选人的情绪管控. 抗压能力

4. 情景式——了解侯选人过往的工作情况，推断未来的工作效果

5. 动机式——了解侯选人的价值观

6. 智力式——了解侯选人的智商水平

7. 专业式——了解候选人专业水平

实操4：某岗位《结构化面试问题清单》设计

五、识人有效——面试沟通的技巧

1. 听得技巧

2. 看的技巧

3. 说的技巧

4. 肢体语言识人技巧

收获：深度挖掘候选人能力/潜力/素质/动机（如：市场开拓能力、人际关系处理、决策能力、市场前瞻性思维、团队建设与管理能力、统筹能力、资源融合能力、创新能力等），更加精准的识别过往的经验是否符合岗位实际需求

第五讲：演练篇——基于公司人才选拔的实战应用

第一步：公司实际案例研讨与问题发掘

内容：基于公司现阶段人才提拔前期的论文情况，选取某岗位作为案例进行深入研讨。学员需阅读并分析该岗位的论文，之后提出自己认为关键的问题

目的：培养学员对论文的深入分析能力，引导他们从实际案例中发掘潜在问题和关注点，为后续的人才匹配和选拔打下基础

第二步：问题对接与岗位匹配度分析

内容：各小组根据讨论结果，将提出的问题与即将提拔的岗位画像标准进行对照，分析自己关注的点和提问的点与岗位的匹配度

目的：帮助学员理解岗位画像标准的重要性，并学会如何将自己的关注点与岗位需求进行有效匹配，提高选拔的准确性和针对性

第三步：问题自我审视与改进建议

内容：在老师的引导下，学员需要审视自己在第二步中提出的问题和匹配度分析，找出可能存在的问题和不足。老师将给予针对性的建议，帮助学员改进

目的：培养学员的自我审视能力，让他们学会从他人的建议中汲取经验，不断完善自己的选拔标准和提问技巧

第四步：论文分析的正确方法与技巧

内容：老师将传授学员拿到论文后的正确打开模式，包括了解岗位胜任标准、查看论文、结合论文及岗位标准提前设计问题、提问后进行有效的追问等技巧

目的：提高学员的论文分析能力，让他们学会如何快速而准确地从论文中提炼出关键信息，为选拔决策提供依据

第五步：实战演练与反馈优化

内容：学员将进行实战演练，模拟真实的人才选拔场景，运用前面学到的知识和技巧进行论文分析和提问。之后，老师将给予反馈，帮助学员进一步优化自己的选拔能力

目的：通过实战演练，让学员将理论知识转化为实际操作能力，同时在反馈中不断优化自己的选拔技巧和策略，为未来的实际工作做好准备