课程背景：
随着市场竞争的加剧和利润导向的强化，企业对人力资源提出了越来越高的要求以及更多的质疑：HR的价值在哪里？
人力资源部在转型初期又面临：HRBP角色认知模糊、能力不足、意识不清等问题。
人力资源如何理解业务，如何转变观念和角色成为优秀的业务合作伙伴，使人力资源工作的价值得到尊重和认可，正成为人力资源从业者面临的重要课题。
本课程重点围绕HRBP六大角色，分析HRBP如何在战略落地、流程推进、团队管理、关系管理、业务支持等方面发挥价值，有效支撑业务成功。
课程收益：
● 清认知：帮助学员正确并深入理解HRBP工作的价值及角色认知；
● 懂业务：通过BLM工具，打通人力资源与业务战略/目标链接的任督二脉；通过思维上的同频与行动上的共振，深入理解业务，为有效支撑业务构筑夯实的基础；
● 识问题：理解组织诊断的核心工具与方法，能够针对诊断要点设计组织诊断问题；
● 定方案：针对业务部门的问题或痛点，针对性制定集成化的人力资源解决方案；
● 抓绩效：绩效管理是业务目标达成的核心抓手，掌握绩效管理流程有效落地的关键及绩效管理中HRBP发力的要点和方法；
● 盘人才：业务成功需要人才梯队的匹配，熟悉人才盘点的流程，掌握核心工具与方法。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业HRBP、企业HR从业人员、企业中高层管理者
课程方式：游戏+视频+案例+讨论+理论+角色扮演+实操练习
课程风格：
● 源于实战：课程内容源于企业实践经验，侧重实战、实用、实效
● 讲课生动：擅长用案例、故事、互动营造课程氛围
● 逻辑性强：课程具有严谨的系统逻辑，环环相扣，引人入胜
● 价值性高：课程内容紧贴企业需求，所有工具、方法能够直接使用
课程大纲：
第一讲：清认知——HRBP的前世今生与未来
一、HRBP的演进历程
1. 内容的演进——从人事管理到人力资源战略管理
2. 价值的演进——从业务支持到业务驱动
1）三支柱是什么？
2）三支柱是如何有效运作的？
3）三支柱有效运作的组织支撑
案例分享：华为HRBP运作实践分享
二、三支柱模型在中国的应用情况
三、HRBP的内涵
1. 从业务中来——建立客户视角
2. 到业务中去——实现人力资源与业务的融合
研讨：客户的期望
四、HRBP的角色认知
1. HRBP胜任力模型
1）冰山上部分能力要求
a HR专业能力
b项目管理能力
c业务能力
2）冰山下部分能力要求
a HRBP角色认知
b通用能力素质
c动机
2. HRBP角色认知
导入：HRBP的一周
1）关系的管理者
2）流程的运作者
3）解决方案的集成者
4）变革的推动者
5）战略伙伴
6）核心价值观传承的驱动者
7）HRBP的四个成长阶段
讨论：不同阶段HRBP角色的侧重是怎样的？
第二讲：懂业务——如何成为懂业务的HRBP
一、建立战略思维，让HRBP直抵业务圆心
1. 认知战略
2. 建立战略思维利器——BLM
1）BLM模型概述
2）HRBP使用要点：人力资源链接业务
二、HRBP如何理解业务
1. 思维上同频
1）目标导向思维
2）拉通思维
2. 行动上共振
1）做在一起——工作
2）聊在一起——沟通
讨论：与业务主管的难点及原因是什么？
a有效沟通的前提
b有效沟通的工具——GROW
3）考在一起——考核
讨论：在深入理解业务方面，我们还可以如何提升？
第三讲：识问题——发现问题，问题就解决了一半
一、何为诊断与组织诊断？
二、通过组织诊断识别组织问题
1. 组织诊断核心工具——六个盒子
2. 组织诊断流程及要点解读
小讨论：您会按怎样的顺序开展组织诊断？
3. 组织诊断的核心能力——问题设计的能力
练习：设计组织诊断问题
第四讲：定方案——有效提供人力资源解决方案
一、认识GAPS地图
二、GAPS地图使用要点
1. 目标量化
2. 分析全面
3. 根因有效
4. 方案集成
第五讲：抓绩效——无绩效，不HRBP
一、绩效管理的核心目的——落地企业战略
二、绩效管理是系统工程——绩效管理全景
三、HRBP支撑要点——员工绩效管理
1. 目标制定要点
2. 绩效辅导要点
3. 绩效评议要点
4. 绩效反馈要点
5. 绩效结果运用要点
1）个人层面应用
2）组织层面应用
第六讲：盘人才——无人不成事
一、再识人才盘点
二、人才盘点的流程及要点
1. 准备阶段
2. 关键岗位识别及明确胜任力要求
1）如何识别关键岗位
2）胜任力建模常用方法
3. 人才提名及评估
1）行为事件访谈法
2）360评估法
3）心理测评法
4. 人才管理决策
1）九宫格
2）人才梯队表
3）继任与发展计划
讨论：针对三类人员制定培养方案/策略
5. 梯队建设与跟进
李真顺
周远祥
欧德张
孟晓苏
刘大成
殷大奎
曾凤
庞国明