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钱科宇:体制问题是根本问题(企业篇)

 

大到国家,中到企业,小到家庭,都是组织。有组织必然有体制,前两种有明显的体制。家庭的体制只是比较隐性。

 

国家的体制我们无法决定。企业的体制(特指民营企业)则是由企业主决定的。

 

作为企业主,如果你不能很清楚地发现企业存在的体制问题,那你通过观察某些国家的体制问题,可以理解自身企业内部体制的问题,这才是本文对于企业家的真正价值。

 

体制的问题一

一个人说了算

我们不谈国家,看别人的问题总是容易的。可是在企业里,老板往往就是这样的。

 

企业小的时候,销售、质量、财务都是生死线,老板不得不亲力亲为。企业渐渐大了,却发现身边的人能力不够,老板不敢放手。等企业再大一些,有能力请空降兵了,利益之争又起,老板生怕自己被架空。

 

“一个人说了算”是客观情况的需要,但也使组织发展到某个阶段时会陷入的困境。一个人的精力是有限的,一个人的认知、知识、经验,相对于外部世界总是片面的,老板个人一旦跟不上市场的快速变化,则企业的损失不可避免。

 

到了一定的阶段,老板会感觉到这种痛苦,所以把“能力不够”的下属们送出去培训,但是“一个人说了算”的体制却未改变,其他人事无巨细都毫无决策权,只有执行权。这时候下属们其实并不会主动地去思考企业的系统性问题。


明白了现状和危害,我们要说解决方案:

决策者与经营者其实是需要分开的,这就是董事长和总经理的两者分立。董事长思考未来,总经理负责现在。董事长掌握战略,总经理负责经营。这就是一种体制。

 

在企业发展过程中,老板必须着手培育高层,使他们成为合格的经营班子,从中产生的优秀者即可以担任总经理。这个核心团队的出现,则可以应对更复杂的市场信息。

 

如果老板担心选择错了人而不敢授权,或者始终觉得这几个人能力不够,依然只能“一个人说了算”,那说明老板自己还没掌握选人育人的本领。

 

具体详见本人所写《老板如何培育左膀右臂》。

体制的问题二

唯结果导向

 

工作的质量需要用结果来衡量,这没错。


但是首先,绩效目标的“限度”在哪里?

例如,对销售员的业绩奖励,会带来小而杂乱的订单,造成生产的目标完不成。再例如,为了保证内部审核的规范性,却降低了服务时效。再例如,2022年某些地方管理者为了新冠防疫数字上的成绩,层层加码过度防疫,浪费了大量的民力财力。如果两项工作的结果彼此矛盾,那该如何平衡?谁负责平衡?否则,有很多无法衡量但是却很重要的工作,很容易被些可衡量的指标所挤压掉。而这些柔性的工作往往决定着组织的未来。

 

 

 

其次,是不是没达到目标就是错的?

过程有没有价值?有很多工作,投入和见效是有时间差的(比如人才的培育、比如研发的投入)。如果只做当下见效的工作,就会急于求成,不利于可持续发展。

 

 

 

再者,如果结果不理想,目标未达成,处罚并不能解决问题。

如何复盘?如何纠偏?如何让大家通过教训获得成长?这才是持续改进的有效闭环。

 

唯结果导向,唯考核导向,这属于懒政。而上级的懒政必然带来下属的懒政。最后大家都在自保,却很少有人真正地愿意突破自己和挑战创新。组织必然失去活力。

 

 

体制的问题三

高管官僚化

市场是企业发展的命脉,必须深刻理解顾客的需求,才能为顾客创造价值。而很多位于组织架构上半部分的人,却开始逐渐远离基层,远离市场。可是偏偏这些人却还拥有话语权,他们的主要职能本就是决策和指挥,如果一个组织中,尊重领导远大于尊重市场,这就属于官僚化。

 

更坏的是,有一部分人为了保住自己的地位和利益,竟成为企业变革创新的阻力。他们熟谙职场生存谋略,他们使企业管理的局面更加复杂化。

 

那具体的对策是什么?要求其个人自我觉悟做出改变,有可能可行,但是概率不高。还是应该从组织层面考虑解决办法。

 

首先,要肯定他们曾经的成绩,且相信大部分人还是希望公司更好发展的。

 

其次,要改变层级森严的组织架构,把传统的金字塔结构转变为“项目制”或“小组制”。也就是将权力分散到基层去。就是把资源交给一线的人。当然,高管如果愿意回到业务前线担任小组长,也值得鼓励。

 

第三,要把人才发展作为持续工作,就是不能让高管陷入经验主义、思维路径依赖的窘境,不断激发他们学习和改变自己。让他们减缓老化,以适应新环境,这是对他们最大的关爱。

 

结语:体制的核心就是责权利如何分配。体制之所以不合理,本质上就是体制的设计者使用的是线性思维和直观思维,而不愿意接受“前途是光明的,道路是曲折的”这个客观规律,更不了解什么是系统思维。

 

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