《魔鬼词典》——区域经理 ： 
    人才市场中最热门的职位！ 
    企业中流失最快的岗位！　　 
    区域经理的整日忙忙碌碌，游走于厂家和经销商 之间，既要实现厂家的要求，又要满足经销商的利益。处理不好，就会两头受气，变成“夹心饼干”。面对厂家的层层加码，经销商的步步紧逼，有种说不出来的苦闷、无奈、彷徨。 
    一次，我给某著名公司 做《区域销售管理》培训。中午就餐时，该公司的区域销售冠军对我诉苦，说现在他必须依赖安眠药才能睡着觉，感觉被挤压在夹缝里，身心疲惫不堪。 
    区域经理如何不做“夹心饼干”？根据笔者多年的销售管理经验，结合自己以前的亲身体会，写出来与大家分享。 
    坐对屁股 
    区域经理在厂家和经销商之间就象是在走钢丝，一端要保证公司的利益，一端又要顾及经销商的利益。 
    公司的政策在很多时候是大的方向，并不十分具体。对经销商，如果 完全是公事公办，不懂得灵活应用，经销商赚不到钱，就不会有好的效果。如果你老是端着厂商的臭架子，经销商就不把你当朋友，弄虚作假，表里不一，应付你。经销商的激励度不足，忠诚度不够，你的业绩就上不去。如果这时竞争对手做点手脚，你很有可能会失掉这个客户。另外，由于经销商不愿意把真实的情况告诉你，你对用户需求，竞争情况，水货、假货、窜货情况不能清楚地掌握，就不能对症下药，市场管理就出问题。 
    但是如果你不分场合，总是帮助经销商要这个要那个，找借口，那么老板可能就会把枪口对准你。 
    那么，区域经理的屁股到底该坐在哪一边呢？　　 
    这要依情势而定。依我看，“平时”区域经理的屁股应该坐在经销商一边，而“战时”应该坐在公司一边。为什么要这样呢？ 
    这里面有一个内部竞争的问题。一个公司的资源是有限的，给别的区域多了，给你的就少了。投入的资源少了，你的业绩就好不了，那你还有什么前途？“会叫的孩子有奶吃”，所以你还是要替你的经销商多“叫”。要跟公司说这个经销商多努力，市场多有潜力，尽量多要政策。告诉公司别的厂家给经销商什么样的政策，下面竞争有多么激烈，我们在市场上是什么样的被动局面，向公司争取支持。所以，“平时”你的内心里要替经销商多想想，怎么帮它把量做上去。当然，在公司那头，要表明自己是从公司的长远利益考虑的。比方说吧，七分偏经销商，三分向公司，既达到目的，又不太出格。当然，拿捏好分寸是不容易的。 
    业绩上去了，结果会说话，你在公司 的说话份量就进入“良性循环”。　　 
    但是“战时”，情势就不同了。 
    我在惠普的时候，就遇到这么一件事情。有一次，北京的一个大“二代”故意放低价，抢市场（目的是要得到“坎级返点和超额大奖”）。这件事本来不是特大的问题，再说公司的奖励政策也有值得斟酌的地方，调和一下惩罚一下也就过去了。但是北京的区域经理 不懂得人情世故，立刻跑到总经理那里替代理说情。老板正在气头上，说着说着吵起来了。第二天，区域经理就走人了。老板心想：“喔，原来如此，都是你暗地里支持的。你吃里扒外，说不定被代理买通了呢。” 
    所以，“战时”要站稳立场，把握原则。市场上出现情况的时候，厂家、经销商 都在盯着你，看你如何处理。这时候要“稳、准、狠”。找准问题的症结所在，该处理的处理，敏锐、果断。等到老板气头过了，再想办法帮经销商改邪归正，重新做大。 
    所以“战时”屁股应该坐在公司一边。比方说，七分偏公司，三分向经销商。在经销商那边，要表明自己尽力而为了，但“国法如山”，必须执行。
    树立权威 
    对经销商，区域经理都要树立自己的权威。你的权威高了，别人就不敢随便挤你踩你。 
    区域经理的威信是通过下面几个途径获得的： 
    1、 奖励。要让经销商相信：你可以给予它更多的实惠。例如更好的价格、促销支持、广告支持、信用额度、信用期限、各种花样的返点折扣（提前付款折扣，存货折扣）、独家经营权等等，都是你可以手里可以打出的“牌”。至于“牌”怎么出，什么时候出，就要各位区域经理自己体会了。 
    2、 惩罚。对于不听话、违反公司规定的经销商，可以“杀一儆百”。惩罚的方法也很多，例如：提高价格、减少或取消上面所述的各种奖励或支持，减慢发货速度等等。 
    3、 能力。区域经理需要拥有丰富的产品知识、市场知识、销售技能，并拥有良好的管理、沟通能力；善于发现工作中的问题和机会；有清晰的思路，能制定可行的方案；能结合以前的工作经验来为区域市场建立新的运营机制。 
    4、 指导。优秀的区域经理会做客户的好参谋并赢得尊重；对销售人员（包括经销商的销售人员）提供系统的培训和指导，从而提高他们的技能和素质；针对不同销售人员使用不同的方法来调动其积极性。能让区域销售队伍保持高昂的士气和旺盛的斗志。 
    当然，权威的取得需要有公司 适当的授权。否则，即使名头再响，也只能夹在中间受气。沃尔玛的张嘉声虽然身为中国区总裁，但不具有开店的决策权。在中国每开一个店，最后的决策权都在美国国际部及总部。所以，张嘉声想在中国打开局面也觉得有心无力，最后黯然离职。 
    但从总部的角度来看，要给你充分授权，需要你用实际表现赢得总部的信任。这又成了是“先有鸡，还是先有蛋”的问题。那么，区域经理 又该如何做呢？ 
    赢得信任 
    无论是对总部，还是对经销商 ，赢得信任的方法有： 
    兑现承诺。对于上司交办的硬任务，承诺时不要信誓旦旦，要留有余地；一旦做出承诺，就要全力以赴、实现诺言。面对经销商的时候也不能一味迁就，空下承诺，免得以后到公司不能兑现，搬起石头砸自己的脚。 
    比如说要赠品吧，经销商跟你要十个赠品。根据你的经验，公司不会100%答应你。你到公司要的时候就说经销商需要20个，一般公司就折中一下，给你十个左右。你不能一下子把这十个全给经销商。你可以第一次给他五个，让他觉得要赠品很难。第二次如果 他再要，就再给他五个。如果他不要了，就拿去支持别的客户。这样表面上看，你跟双方都有谈判和妥协，做得很辛苦，但实际上主动权一直掌握在你手里，你把事情处理得很周到，大家也都满意。　
    证明价值。有一个销售员从北方一座城市调到华南升任区域经理。到职一个月后发现老板把他辛辛苦苦和经销商达成的销量目标从3500万降到了3200万，老板说是根据自己的经验以及经销商的要求决定的。他应该怎么办？如果对抗，他面对的是功勋卓著的功臣代理和自己的顶头上司。销售员后来发现：经销商的库房居然还有一款3年前的空气加湿器陈货，数量高达3000台。这是当年老板为完成新产品上市销量指标，压货留下的后遗症。华南气候潮湿，根本用不上加湿器，一台也没有卖出去。经销商马上与自己以前在北方城市的客户联系，很快把这批陈货卖到了气候干燥北方。从此，经销商对他另眼相待，积极配合，不再越级找他的老板。年底销量真的实现了3500万。老板从此也对他充分授权，赞赏有加。 
    做在前面。如果是老板想到的事情，让你去做的，你做完了，没有什么。如果老板还没想到的事情，你做完了，很棒！同样地，比较对象还有其它的区域经理和公司的市场、支持、服务等部门，看看自己的努力是在前面还是后面。在一个复杂的公司里面，让人挑刺是很委屈很难受的。但是你做在前面了，就可以去挑别人的刺，就可以争取主动、改变局面。　　 
    虽然区域经理生活在厂家和经销商的夹缝中，但是你要反作用于双方，你才能有更大的生存机会。如果一味妥协，你的退路只会越来越小。 
    区域经理必须具备良好的心理素质。即使遇到挫折，也不会灰心丧气。要永远保持积极进取和开放的心态，重振旗鼓，战胜困难，迈向成功。　　 
    如果你痛恨一个人，就怂恿他做区域经理吧！在市场无情的风雨中摔打，尝尽苦辣辛酸、人情冷暖！ 
    如果你喜欢一个人，也怂恿他做区域经理吧！在太上老君的炼丹炉里，炼就火眼金睛、一身本领，自此走上辉煌！