朱奇老师
集成产品开发与项目管理专家
课程背景：
集成产品开发（简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。为了重新获得市场竞争优势， IBM公司率先应用了集成产品开发（IPD）的方法，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。
在IBM成功经验的影响下，国内外许多高科技公司采用了集成产品开发（IPD）模式，如美国波音公司和深圳华为公司等，都取得了较大的成功。实践证明，IPD既是一种先进思想，也是一种卓越的产品开发模式。但如何有效的落地是最大的挑战。有的公司通过IPD取得巨大成功，而有的公司则不了了之。其根本原因是有没有正确的变革管理理念。以及是否能够根据每个公司的实际情况进行适应性的流程建设和坚持推行。
本课程将根据老师在不同规模、不同行业企业运用、推行和辅导IPD的经验，提炼出自己独特的经验总结，用以指导有需要的企业理解、实行、落地，进而促进企业打造有竞争力的产品，取得商业上的成功。
理念提升：树立正确、系统的研发理念，学习先进成熟的产品开发管理模式；系统掌握IPD体系整体架构、思想和方法；
经验丰富：掌握IPD结构化开发的核心思想，了解产品平台建设优秀实践经验，了解产品开发的成功规律和关键因素；
实践指导：学习IPD如何做到研发以市场为导向，如何实现跨部门高效运作；
专业提高： 能够运用IPD思想专业的解决企业产品开发的实际问题。
课程特色：
思想性：站在先进研发管理思想和理论高度，结合在华为工作经历，探讨如何树立全面、高效的研发管理理念和原则；
专业性：老师曾辅导过多个IPD项目实施，并亲自主导了公司IPD流程的落地；
全面性：以IPD体系建设为主线，兼顾企业其他体系化建设，以全面提升企业竞争力为出发点；
针对性：通用IPD体系知识提纲挈领，针对具体企业产品开发过程遇到的难点、痛点、堵点有的放矢的剖析。
课程对象：
企业负责人、研发管理者、技术总工、研发各层管理者、产/销/供应链等其他部门管理者
课程时间：
2天，6小时/天
课程方式：
主题讲授+情景模拟+案例研讨+学员分享+落地工具等
课程大纲
引言：产品研发面临的挑战和问题
1. 国内企业在产品研发中面临的挑战
2. 企业研发管理的典型问题
3. 企业研发管理需要系统性的解决方案
第一讲：IPD体系的整体架构
二、IPD的框架
三、IPD的方法论
四、研发管理体系的水平等级划分
讨论：贵公司产品研发处于哪个等级？存在的典型问题有哪些？（2-10条）
第二讲：产品战略和产品平台
一、产品战略层次：核心战略愿景、产品平台战略、产品线战略、产品战略
1. 核心战略愿景的意义
二、产品平台战略是决定产品竞争力和公司长期成功的关键
1. 产品平台与技术、产品线、产品之间的关系
2. 产品平台和平台产品的关系
3. 产品平台战略规划的方法、步骤
第三讲：市场管理和产品规划
一、市场管理和产品规划室落实产品战略目标的重要手段
二、缺乏市场管理与产品规划的弊端及后果
三、缺乏市场管理与产品规划是产品开发不成功的重要原因
四、市场管理与产品规划的流程
1. 市场评估，了解市场环境、分析市场机会
工具：方法、模板、示例
2. 市场细分，理解细分市场客户需求，挖掘产品开发机会
工具：方法、模板、示例
3. 组织分析，评估细分市场竞争力，评估产品开发优先级
工具：方法、模板、示例
4. 制定业务计划，制定产品线业务计划、产品开发路标规划
工具：方法、模板、示例
第四讲：IPD的产品开发决策评审
一、缺乏产品开发决策评审的弊端和后果
二、新产品开发的风险特征，分阶段进行产品开发决策评审的意义、目的
三、产品开发决策评审的内容和依据-评审要素、各阶段交付成果
四、各阶段评审点的内容和决策依据介绍
五、产品开发决策团队的组成、职责
六、产品开发决策低效的原因
七、如何建立高效的决策评审机制
第五讲：IPD结构化的开发流程
一、IPD结构化流程的思路：划分阶段、划分层次
二、IPD结构化流程的层次结构
三、IPD主流程和阶段流程
四、IPD各阶段流程介绍
1. 概念阶段流程
2. 计划阶段流程
3. 开发阶段流程
4. 验证阶段流程
5. 生命周期阶段流程
工具：IPD流程要素：活动说明、模板、检查单、作业指导书
五、IPD支撑性流程
1. 技术评审流程
2. 项目管理流程
3. 需求管理流程
4. 配置管理流程
5. 文档管理流程
6. 新器件选型流程
7. 质量管理流程
六、IPD关键支撑性流程之一---技术评审
1. 缺乏技术评审的弊端和后果
2. 技术评审点的设置、各技术评审点的内容
3. 技术评审的过程
4. 技术评审的原则
5. 如何建立高效的技术评审机制
七、IPD关键支撑性流程之一---项目管理
1. 项目管理和IPD主流程的关系
2. IPD项目管理特点
3. 做好IPD项目管理的要求
八、IPD关键支撑性流程之一---需求管理
1. IPD需求管理的重要作用
2. 如何做好需求管理
工具：IPD需求管理办法
分享：产品开发流程结构化的几个常见问题
讨论：企业如何建立适合自己的IPD流程
第六讲：IPD的组织保障
一、产品开发组织结构的三种形式：职能型、项目型、矩阵型
1. 职能型组织的特点
2. 项目型组织的特点
3. 矩阵型组织的特点
分享：产品开发组织常见的问题及影响
二、IPD组织结构的特点
三、IPD跨部门产品开发团队的组织形式
1. PDT在产品开发组织中的位置
2. PDT与职能部门之间的关系
3. PDT中角色的构成，各主要角色的职责
4. PDT运作机制
5. 优秀的PDT经理是产品开发成功的关键
6. IPD对PDT经理的要求
讨论：不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台
第七讲：IPD体系在华为
一、推动华为变革的原动力
1. 聚焦客户需求：以客户需求为中心
2. 商业环境变化：大需求、大机会
3. 业务战略调整：设备-服务-云-管-端
4. 企业家的精神：任正非与华为变革
二、华为发展史上的典型变革事件
1. 1996年市场部干部集体大辞职
2. 1997年开始全球化的组织变革
3. 《华为基本法》核心指导作用
4. 1999年开展的主业务流程变革
5. 2000年研发呆死物料反省大会
三、华为执行力在管理变革中的运用
1. 文化变革
2. 干部管理变革
1）干部能上能下
2）轮岗-能左能右
3）以奋斗者为本、坚持选拔和淘汰
3. 组织变革
1）捕捉市场机会个人英雄到“狼狈组织”
2）从“狼狈组织”到“铁三角”
3）一线呼唤炮火“班长的战争”
李真顺
贺克斌
梅生伟
周远祥
赵华林
曾毓群
朱共山
王国玮
毛宗强