主讲：赵恒老师

【课程背景】

本课程将帮助管理者全面理解目标与目标管理，通过目标管理为企业解决以下痛点：避免战略与执行两张皮，确保战略落地、上下同欲；打破部门墙，提升团队之间、部门之间的协作意识和协同性；保证目标与执行的一致性，主动发现问题及时干预；激发自下而上的创新，提升员工参与感与自驱力，推动内生式增长；鼓励员工发挥潜能，增强自信心及对组织的认同感，营造积极正向的团队氛围，通过目标管理体系的建立与实施，全面提升组织能力，确保战略目标的达成。

【课程收益】

通过微沙盘体验、演练和点评，巩固认知，加深理解，为学员日后实际运用奠定基础。

通过系统性、逻辑性的课程设计，以管理干部“抓增长、提效率、赋能力、传文化”四项修炼为内核模型，提升中高层管理干部对管理的深度认知，并拥有“上接战略、下接绩效”的思维和方法。

引领学员以实际工作场景为基础，学习新的管理思路和工作模式，积极面对管理挑战，走出固有舒适圈，增强突破业绩瓶颈和管理瓶颈的信心与能力。

引领学员在思维层面明道，在技能层面知行，对销售全流程的关键节点，以及销售过程中的目标管理、过程管理拥有深度认知和掌握，并在思维理念升级、沙盘体验感悟、案例剖析反思、方法工具学习、共创萃取演练等综合学习形式下，推动学员快速思维升级、管理技能提升、产出学习成果，从而达到迅速协同销售，现企业销售业绩倍增的终极目标。

【课程特色】

理论逻辑清晰，互动学习氛围；演练共创结合，奠定转化基石。

实战案例丰富，剖析有深度；内容旁征博引，学员不走神。

小组制、积分制、激励制的学习机制相结合，保障投入度。

【课程特色】公司高管、销售端事业部总经理、分公司总经理、营销管理干部 

【课程时间】2天（6小时/天）

【课程大纲】

第一部分    业绩目标沙盘推演与目标管理能力精进

第一章    目标管理的重新认知（1h）

1、企业经营管理的二项核心

➢ 二项核心：降本、增效

➢ 一个选择：增效重于降本

➢ 一个结论：每一个管理者都该为业绩增长负责！

2、销售前端的“三角铁”现象与逻辑分析

➢ 销售、研发、交付的常见现象

➢ “三角铁”现象的背后根因

3、前端部门的重新认知与构建方法

➢ 构建销售“大前端”的必要性

➢ 构建销售“大前端”的方法与基础

第二章    业绩目标沙盘推演与领悟（2h）

1、业绩目标达成沙盘推演

➢ 应用数据管理理念和计算工式，实操演练双漏斗模型，测算各环节数据，找出差距，制定计划，匹配资源。

➢ 操作形式：小组竞赛，基于实际业绩数据与年度目标，推演差异，并总结感悟，汇报计划。

➢ 讲师点评。

➢ 工具模型1：双漏装模型

➢ 工具模型2：推演测算模型

2、领悟：

➢ 目标管理的价值与科学性

➢ 双漏斗模型在管理过程中的应用方法

➢ 数据意识与驾驭能力的价值

➢ 进程管理的重要性

➢ 工作计划与动态管理的必要性

➢ 工作重点与资源匹配度的关系

➢ 目标管理的方法和工具的重要性

第三章    组织与业绩部门管理干部的意识提升（1h）

1、业绩部门管理干部高频面对的“四不现象”及影响

➢ 业绩增长不给力：所辖部门无法对组织业绩增长做出有效贡献，成为负担式的成本部门。

➢ 效率提升不明显：尚且处于“人治”阶段，对工作流程优化的重视度不足，忙碌但效能不足。

➢ 团队能力不达标：对给予团队人员能力和能量上的赋能方法缺少系统性和规划性，自身成为部门能力天花板。

➢ 文化传承不理想：日常管理过程中，对企业文化和价值观的传递与传承存在明显不足，致使团队成员缺少对组织的认知、认同和忠诚度。

2、组织面临的升级迭代挑战：升级理念，激活组织

➢ 升级理念：以客户为中心、为客户创造价值！

• 销售改服务、管理改服务：前端为客户服务、中台为前端服务

• 案例：华为销售人员如何征服罗振宇

➢ 激活组织：高效协同、目标一致

• 后端变前端、后台转中台：成本部门向利润部门转换、后台管理向中台运营转换

• 案例：华为“铁三角”工作法

• 案例：矩阵式管理运行方法

3、研讨共创：如何发挥我司更高效能，打造协同作战式大前端

➢ 操作方式：小组竞赛，分组研讨并形成初步方案

➢ 上台汇报

➢ 讲师点评

第四章    业绩部门管理干部的四维精进（2h）

管理干部目标管理的IECC四维模型

 Increase  抓增长——向钱对正        

 Efficiency提效率——向前对正  

 Capacity  赋能力——向潜对正  

 Culture   传文化——向虔对正

1、Increase抓增长——拥有商业敏锐度、具备全局思维、对经营目标负责

➢ 核心——从战略理解、目标解码、拆分到执行、达成全过程的动态管理

➢ 关键问题

• 何谓战略

• 如何战略解码

• 如何进行目标分解

• 如何管理工作进程

• 如何确保目标达成

➢ 做法：战略解码、目标拆分、日常管理

• 战略解码：做取舍、找差距、定策略

• 目标拆分：细到品、落到人、精到周

• 日常管理：订计划、盯进度、跟重点

2、Efficiency提效率——优化流程、任务分解、促进协同

➢ 核心：小体系到大系统，从流程、标准到权责、资源

➢ 关键问题：

• 如何审视、优化流程

• 如何确保流程、标准有效执行

• 如何设计匹配资源

➢ 模型：效率=目标*能力*速度

➢ 做法：优化协同流程、建设工作标准、匹配胜利资源

• 优化协同流程：改意识、理路径、调冗余

• 建设工作标准：树标杆、建模板、促执行

• 匹配胜利资源：拉关系、供武器、顶压力

3、Capacity赋能力——拉升能力、专业支持、推动执行、赋予能量

➢ 核心：团队从招募、培育到驱动、任免

➢ 结构：赋道、赋法、赋术

➢ 关键问题：

• 团队能力提升方向

• 如何规划团队人员“进出”时间

• 如何评估评价团队人员能力与潜力

• 如何快速完成能力培育

• 如何控制人员任免节奏

• 工具：

• 冰山胜任力模型（图略）

• 团队人效测算公式

• 教练技术

• 体验式管理

• 知识库运营

➢ 做法：保持高度敏感、提供主动支持、设计常态训练

• 保持高度敏感：正思想、保状态、给关爱

• 提供主动支持：前面拉、后面推、帮扶送

• 设计常态训练：多复盘、学案例、常训战

4、Culture传文化——传承文化、赋予能量、基于价值观设计考核标准并准确落地

➢ 核心：公司文化从理解、认同到践行、评估

➢ 结构：传播、传递、传承

➢ 关键问题：

• 如何从组织期望变成共同意愿

• 如何从理论口号变成实际行为

• 如何应用于评估考核

• 工具：

• “一句话”法

➢ 做法：向社会传播、向客户传递、向员工传承

• 向社会传播：传能量、传品牌、传声誉

• 向客户传递：价值感、愉悦度、信誉度

• 向员工传承：价值观、潜规则、言行范

• 晚间作业：如何打造一支上下同欲、目标一致、行动一致的前端团队

第二部分    业务团队人效管理与业绩动态管理

第一章    验收前日晚间作业（0.5h）

1、小组汇报

2、讲师点评

第二章    业绩目标战略解码与人效设计沙盘感悟（1h）

1、目标管理四个步骤

➢ 战略理解、目标解码——上下同欲

➢ 战术认同、目标对齐——找寻差距

➢ 方案规划、目标分解——全面协同

➢ 目标跟进、保障执行——匹配要素

2、人效管理沙盘感悟

➢ 操作形式：小组竞赛，基于实际数据，推演变量，并总结感悟，汇报计划。

➢ 收获：

• 年度有效工作时长的计算方式

• 平均人效的科学设定方式

• 目标达成的人数需求

• 目标设定的测算方法

第三章    以效能工具赋能业务团队（4.5h）

一、销售过程中的四不现象及背后根因

1、四不现象

➢ 找不准

➢ 触达不到

➢ 搞不定

➢ 合作不久

2、根因分析

因果思维，而非果因思维

盲目使力，但不会用巧力

销售思维，而非价值思维

维护意识，而非服务意识

二、效能工具

1、业绩构成分析/计划表

• 工具模板：

➢ 操作形式：共创及小组竞赛

➢ 讲师辅导

➢ 共创成果：

• 团队及个体上半年的业绩构成、客户路径优势分析

• 团队及个体下半年的目标拆解：线上及线下渠道中，新客户、老客户、转介绍等业绩目标的拆解计划

2、新客户触达标准动作——八个一

➢ 一套增效话术(讲授+互动)

➢ 一份订制简介（案例讲授+互动）

➢ 一页优势清单（共创竞赛+点评）

➢ 一组相关视频(讲授+互动)

➢ 一套问询话术(讲授+互动)

➢ 一份范围报价(案例讲授+互动）

➢ 一个礼品钩子（共创竞赛+点评）

➢ 一再诚意邀约(案例讲授+互动）

• 申请拜访

• 邀约来访

 第四章、复盘及答疑