课程背景：

在日常工作中，您是否感觉到：

得到其它部门的协助很难？

需要跨部门协作的工作，问题多、效率低！

跨部门沟通会中，你明明表达的是A，但兄弟部门理解的总是B？

如何推到部门墙、克服部门间的沟通障碍？本课程针对企业在跨部门沟通中的问题与困惑而设计，通过互动体验和情景演练，探究跨部门问题的解决之道，从而提升企业运作效率，增进企业的凝聚力。

课程收益：

● 理解身为现代职场中人，应该具备怎样的沟通意识、沟通精神、沟通能力及沟通态度。

● 认识到沟通包含事情、观点、情感三个层面，并掌握接受情感、理解观点、澄清事实的利器：深度倾听。

● 掌握跨部门沟通的三大应对策略。

● 学会各种跨部门沟通场景（其他部门不配合、犯错、推诿、节奏跟不上等. 的具体话术。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：各级员工

授课方式：课堂讲授、案例探讨、角色扮演、现场答题、问卷测评、游戏体验等

课前准备：

1. 课前问卷调研（问卷见附件1）

2. 课前学员自学并研讨德国发展银行三亿欧元损失案例（见附件2）

3. 课前自学跨部门沟通三大障碍成因、心态、结果、解决难点（见附件3）

课程大纲：

导入：

1. 跨部门沟通在职场沟通中最容易产生显性化的冲突

案例：曾国藩为官的上下半场。

2. 职场不是麻将牌局

第一讲：绪论——跨部门沟通的道与法

一、跨部门沟通之道

1. 达成共识

2. 改善行为

3. 提升绩效

二、跨部门沟通之法

1. 以自己为中心？

2. 以对方为中心

视频案例：《大腕》片段

第二讲：跨部门沟通心法

一、走出囚徒困境

1. 个体理性叠加导致集体非理性从而损害个体利益

2. 共赢是己赢的法宝、利他是利己的捷径

3. 多助者得道

二、跨部门沟通原则

1. 求同存异

2. 克服傲慢

3. 内部服务

4. 尊重分工

三、跨部门沟通态度

1. 主动

2. 体谅

3. 谦让

第三讲：跨部门沟通技法

一、沟通响应风格类型

1. 批判型

2. 建议型

3. 探索型

4. 体恤型

问卷测试：沟通响应风格类型

二、提倡：体恤优先

1. 先解决心情，再解决事情

2. 风险最低，成本最省

三、体恤三招

1. 重复言词

2. 匹配姿态神情音调音量

3. “还有呢”

四、肢体语言

1. 适时点头

2. 面带微笑

3. 身体前倾

4. 目光接触

5. 记录摘要

6. 肢体同步

案例：萨科齐与默克尔的谈判

五、跟进方法：正向求证

1. 事实

2. 情感

3. 需求

六、正向反馈

1. 人性最高层的需求就是渴望别人欣赏

2. 套路：BIA

1）夸具体的行为而非结果，夸努力而非特质

2）表明行为的积极影响

3）表示欣赏和感谢

3. 聚焦亮点

4. 请教对方

七、有效批评

1. 控制情绪

2. 陈述事实

3. 了解动机

4. 保面批评

工具：三明治原则批评法（润切塑）

1）先肯定后指正

2）变“但是”为“并且”

5. BID

1）行为/事实

2）影响

3）期望

八、寻求跨部门支持话术

1. 引导式发布

游戏：猜扑克——>上下同欲者胜

故事：老大娘和三个水果小贩

案例：帕尔哈提选导师——>抓住对方核心需求

2. 欲擒故纵式说服

1）你为什么要VS你应该

2）避免“中二”陷阱

3. 跨部门营销四要素：情、理、害、利

视频案例：《集结号》片段

现场演练：重编剧本（技术人员指责客户经理）

第四讲：跨部门沟通案例研讨

案例一：寻求平级支持

场景1：一起参与

场景2：高谈阔论

场景3：十分麻烦

1. 寻求支持三讲：讲好话+讲重要+讲困难

2. 意愿比能力优先

3. 多助者得道

互动游戏：猜扑克——>引导式沟通

故事：禅师不同面目对待上、中、下三等人。

案例二：落实提案（涉及多部门）

场景4：实验成功

场景5：挑选对象

场景6：面对质疑

1. 当仁不让与尊重他人

2. 优选开端

3. 善于借力

第五讲：跨部门沟通场景演练及话术点评

场景一：如何主动与跨部门（平行岗位）协商，建立更有效协作模式

1. 双赢姿态主动协商

2. 说明困难探索原因

3. 征询建议提出想法

4. 双赢角度有效协作

场景二：当跨部门（平行岗位）犯错时，如何使之即时改正并研拟防范之道？

1. 事件反馈询问看法

2. 听取解释征询意见

3. 若不承认数据印证

4. 达成共识防范未来

场景三：如何处理跨部门（平行岗位）的踢皮球现象？

1. 主动承担解决问题

2. 探索原因了解动机

3. 灵活回应责任回归

场景四：当双方在时效上看法有所差异时，如何协调

1. 真心请教探询原因

2. 引导困难分解为易

3. 共研方法预估资源

4. 总结行动缩短时间

课后跟进：

学员各自完成课后行动计划表（见附件4），备份上交公司培训组织部门和直接主管，落实到位。

附件1：

《推墙架桥——跨部门沟通与协作》训前调研问卷

（培训学员填写）

问卷目的：更详细的了解学员现状，明确实际需求，有针对性的设计培训课程。

调研对象：受训人。

填写要求：敬请认真、如实地填写，确保问卷的真实性与有效性，谢谢！

问卷主体：

一、基本资料

姓名：                性别：              年龄：             学历：           

部门：                职位：              入司年月：         

在本职位上任职起始年月：                     直接下属：     人  所有下属：      人。

二、课题相关问题

1、 我对于目前公司跨部门沟通协作现状的感受如何？

2、我在日常工作中遇到跨部门协作冲突的频率？

A.从未发生       B.偶尔发生       C.时有发生        D.经常发生

3、 我发现在目前的跨部门协作中，身边同事们最集中的三个抱怨是（请列举A、B、C三点）:

A                                                                                             

B                                                                                             

C                                                                                             

4、 如果要进一步提升跨部门协作效率，我觉得在跨部门协作现状上存在的最大障碍是:

5、 我希望通过本次课程我能够解决的一个问题:

6、在您的职业生涯中，举一个您印象最深刻的跨部门沟通协作的事件或事例（成功或失败案例皆可），尽可能详细描述下整个事件过程（要求有情境、具体任务、具体语言与行动、沟通结果）、您当时的感受以及对您个人产生的影响:

附件2：

十分钟的悲剧

                            ——德国国家发展银行损失三亿欧元事故

2008年9月15日上午10点，拥有158年历史的美国第四大投资银行—雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息转瞬间传遍地球的各个角落。
    令人匪夷所思的是，在如此明朗的情况下，德国国家发展银行（KFW）10点10分，居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。毫无疑问，3亿欧元将是肉包子打狗有去无回。转账风波曝光后，德国社会舆论哗然，指责德国国家发展银行是迄今“德国最愚蠢的银行”。
    法律事务所的调查员先后询问了银行各个部门的数十名职员，几天后，他们向国会和财政部递交了一份调查报告。报告并不复杂深奥，只是记载了被询问人员在这十分钟内忙了些什么。
    首席执行官施罗德：：”我知道今天要按照协议预先的约定转帐，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会开会讨论决定。”

董事长保卢斯：“我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策。”

董事长秘书史里芬：：“我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可那里总是占线，我想还是隔一会儿再打吧。”

国际业务部经理克鲁克：“星期五晚上准备带上全家人去听音乐会，我得提前打电话预订门票。”

国际业务部副经理伊梅尔曼：“忙于其他事情，没有时间去关心雷曼兄弟公司的消息。”

国际业务部高级经理希特霍芬对接雷曼兄弟：“我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在我要去休息室喝杯咖啡了。”

文员施特鲁克：“我在网上看到了雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻，马上就跑到希特霍芬的办公室，可是他不在，我就写了张便条放在办公桌上，他回来后会看到的。”

结算部经理德尔布吕克：“今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转帐吧。”

结算部自动付款系统操作员曼斯坦因：“德尔布吕克让我执行转帐操作，我什么也没问就做了。”

信贷部经理莫德尔：“我在走廊里碰到了施特鲁克（注：前面留便条的文员），他告诉我雷曼兄弟公司的破产消息，但是我相信希特霍芬和其他职员的专业素养，一定不会犯低级错误，因此也没必要提醒他们。”

公关部经理贝克：“雷曼兄弟公司破产是板上钉钉的事，我想跟乌尔里奇·施罗德（注：CEO）谈谈这件事，但上午要会见几个克罗地亚客人，等下午再找他也不迟，反正不差这几个小时。

小组讨论：
既然案例中每个人都不愚蠢，也没有恶意，是什么原因导致每个人都开了点小差？

KWF人的想法小结：

该我负责的事，只要按规则做事，出了问题也没我的问题

该我负责的事，只要听命令从事，出了问题也没我的问题

该他负责的事，不管他怎么做事，出了问题也没我的问题

需要共同负责的事，我做了他却没做，出了问题也没我的问题

需要共同负责的事，他不做我没法做，出了问题也没我的问题

附件3：

跨部门沟通三大障碍

一、责任真空——你不管，我也不管

原因：责任分解不充分，规范不明确，导致某件事情没有人具体负责，出了问题找不到责任人

心态：这种事情谁管谁倒霉，吃力不讨好，还不如视而不见，冷眼旁观，总会有别人去处理的，只要不是我就行！

结果：大家最后一起倒霉，怨气暗生

解决难点：就算这次有人负责了，但是以后谁来负责？

二、责任转移——该你管，不该我管

原因：责任定义不清楚，有重叠，导致某件需要几方密切配合共同完成的事情推拖拉。

心态：虽然这件事情我们俩共同完成，但是最好你承担的责任越大越好，我承担的责任越小越好，我不推拖拉怎么行？

结果：不是你倒霉就是我倒霉，互相埋怨

解决难点：如何从相互推诿转变成相互支持

三、本位主义——就算该我管，我不理你又怎样

原因：虽然责任明晰，但是平行部门或者同事之间没有隶属关系，相互不支持配合

心态：我的地盘听我的，给你方便但是我就不方便了，你又不是“自己人”，我胳膊肘不能向外拐，谁叫你是“外人”！

结果：你不方便我，我不方便你，最后大家都不方便。

解决难点：这样将对方看成“自己人”而不是“外人”

附件4：

课后行动计划表

此次课程我所学到的（请列举5点）

1、

2、

3、

4、

5、

我能运用的（上述中3点最重要的，并计划量化实行的）

1、

2、

3、

我承诺未来一月中立即使用的1点

我选择的是：

1、

2、

3、