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孙行健:企业发展的三种模式

孙行健老师兼任两家深圳企业的战略顾问,从前也为多家企业作过营销或战略的策划、顾问工作。过去的工作,有成功、有失败。痛苦的磨砾之后,是深刻的思考。近日,与某位业中同道商讨,加之进一步思考,总结起来,企业的发展,有三种模式。

一种模式是内生性增长。第二种模式是外延式增长。第三种模式是价值增长。

这三种模式,各有不同的含义,有不同的资源要求,有不同的效果,适应于不同的企业阶段。

01

内生性增长

第一种模式是内生性增长。这种增长是把自己的微循环理顺,太多的企业或个人,自己的内循环没理顺,就好大喜功,把个企业搞得很浮躁。我想,这种情形大家都见到过。

这些企业家,不喜欢扎扎实实把事情做好。整天谈的,都是与这个权力部门关系好,与那个大集团有合作。初一听,好像挺会来事。时间一长,发现没哪一件事办成了、落地了,手段高的确实把一些资源圈进来了。可是,干事的团队因为没人手把手地指导,战斗力老是形不成。长而久之,这样的企业只有自然枯萎。孙行健记得有一篇文章,作者高呼“实业家万岁”。相对应的,孙行健想说,“务虚者退下!”

我们国家的商务环境,特别是政府大手笔地往鼓励性产业中撒钱的做法,催生了一批务虚的“企业家”,专门设局来圈钱。这样的“企业家”实在是误人不浅,害社会不浅。最终,当然也会害了自己。

我们个人的修为也是一样,如果自己的微循环没有理顺,而急于求成、好高骛远,只有两种结果,一是事与愿违,一是侥幸爬上高位,重重摔下来。

所以,企业要发展,不可缺少的是内生性增长。一个企业之所以企起来,一定是它自身的架子稳,且能承重。一棵松树,因为高大而被人仰望是其次的。松树长寿因为它的根扎得深,松树也因它自身能独立生存发展而值得存在。

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外延式增长

第二种模式是外延式增长。企业市场越做越大,营销牵动公司发展,这就是外延式发展。

内生性增长是很健康的,决定了企业的寿命。而外延性增长,决定了企业的规模,有了规模性的成长,员工才会快乐。

火车跑得快,全靠车头带。

一个企业要长大,必需建设狼性的营销组织,有章法地进取,只有这样才能打胜战。内生性增长,练的是内功,调通的是内循环、微循环,内生性良好的企业,是安静的、镇定的,这种性质能保证一个企业的长治久安,能保证繁华落尽时,你的企业能然健在。

而外延式增长,讲的是全攻全守,全面进取。中国足球之所以走不出国门,就是因为进取性不够。外教评价说,现在中国的独生子女政策,带来孩子们的娇生惯养,不敢拼不敢抢,所以中国足球跟谁打都敢输。说得不无道理。

一个企业,如果没有一个狼性的营销组织,市场人员跑市场,不是带着斗志去跑,而是带着满脑子问号去走,那这个企业,将日见消亡!

实现外延式增长,一要有斗志,二要有战术。见过太多的企业,老板像打了鸡血一样,而员工们将信将疑。这样的企业,是做不来外延式增长的。

03

价值式增长

第三种模式是价值式增长,这是孙行健指导的两家企业之一正在实现的增长模式。

所谓价值式增长,是在原有业务模式不变的情况下,根据内外利益相关者的诉求、环境的条件,增加或减少业务单元,通过业务组合向内外利益相关者提供更多价值的增长模式。

比如,一个媒体企业,他的主业是卖广告位,多年不见起色,通过思考,增设一个公关顾问公司。通过公关顾问公司的独立运作,媒体更了解了各社会组织对于公关顾问工作的需求,而公关顾问工作需要媒体为载体。通过关联企业的联动,媒体的运作水平大大提高。从而提供了更大商业价值。最后,集团通过上市,实现了巨大市值。

价值式增长的契机有如下:

一是当你缺少某些关键资源时,你可能要考虑增设业务单元作为收集资源战略用途。如华为在早年客户关系薄弱、进入壁垒极大时,成立了全国十几个省华为公司,作为与客户合资的利益共同体。此举很快建立了必需的客户关系,成功打开市场。又如孙行健指导的某物流企业,当研究发现大客户货源能有效保证自身物流业务量,而下游又正是大发展之机。我们干脆当机立断,进入下游成为自己的大客户。由此,该企业变副业为主业,主副相辅相从,一举进入良性发展循环。

二是当客户需要提供一揽子服务以降低交易成本时,你要顺势而为去提供。一切以客户的需要为中心,客户需要什么,企业必须考虑能否提供,暂不能提供的是否要发展能力去提供。买电器,大部份客户都会去大型卖场一站购齐,不能提供充足品类的商家就自然被淘汰。

三是当规避风险需要时,投资多元化提供风险防范价值。鸡蛋放在一个篮子里,当篮子的提手断时,企业就会一蹶不振。在股票市场上,抗风险能力低的企业,往往业务单一,行业好时,股票涨,行业不好时,股票跌。企业进入到一定的发展时期,通常是本行业业务已稳定,增长渐平缓,进入高原期时。此时适当做一点行业外的投资,能有效避免风险,从而实现价值增长。

以上三种增长模式,一般情况下,应该循序渐进。首先应向内求,理顺企业内部;其次,把市场做强;然后,再考虑价值式增长。

当然,三模式考虑有先后,但不是绝对分开。三个阶段是可交叉的,内部顺到一定的程度,着手做市场,市场上已努力展开了,资源足够,也是可以考虑价值式增长的。

孙行健指导的一定服务业企业在今年的改善当中,就陆续启动了以上三种增长策略,至今仍在多头并进当中。做企业,如同打战,从来没有一定之规,只有具体问题具体分析。

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