何欣

大多数培训管理者对行动学习并不陌生。在国内，华润集团是较早在内部推广行动学习的企业，行动学习甚至融入了华润集团的血液里，随着行动学习在公司战略、变革推动中显现出成效，国内大量企业纷纷效仿，倡导以行动学习来解决企业战略及业务中的重点、难点问题。

不同企业在应用行动学习时，实施方式、方法会有一些微小的变化，有的侧重于学员群策群力、提升思维能力和方法，有的侧重于现场实践、关注问题解决的可行性，还有的直接用引导技巧作为内部会议、授课的重要工具。荀子有言：“不闻不若闻之，闻之不若见之，见之不若知之，知之不若行之。”行动学习无论以什么形式，取大还是取小，它的精髓都在于精心设计的学习过程、小组成员对已有知识和经验的相互质疑，以及基于行动的深刻反思。

调用资源、开门见山、引“郎”入室

很多企业在操盘行动学习项目时，在设计、实施端比较强，但却弱于应用。HR没有能力单枪匹马推动业务性的变革落地，业务部门也没有精力关注一个“学习类”的项目落地。

不少业务线管理者认为，行动学习是比一般的课堂学习更贴近业务，但不少HR或培训管理者在操作时过于形式化，如分成N个阶段、N场汇报会、外部讲师宣讲N次、绑架老板参与N次、启动外部咨询顾问N次；而且时间太长，动辄几个月或者半年；过于专业，强调传授专业引导技术，业务线不知道该怎么参与进去。所以当业务工作繁忙时，学习项目自然被边缘化。到最后，不光是行动学习，就连培训体系内的其他项目都受到影响。

行动学习必须要有业务部门参与才能见成效。因此笔者建议，凡是注重形式、过于强调专业、需要调用组织过多资源才能做的事情，HR必须慎之又慎。作为职业经理人，最重要的事情无非两件：帮老板解决问题、避免老板决策出错。至于我们自身的专业深度、系统广度，则要根据老板的实际需求而定，切忌一开工就恨不得把自己的一身本领全都用上，到最后没人敢跟你合作，老板要求做的事情也没做好。

多年来，笔者根据对业务的理解制作出一套“三位一体式”行动学习系统，力求使行动学习变为紧贴业务的操作方式，简单易行又比较容易被业务部门理解、接纳和看到成效。

这套系统在应用端对行动学习进行了一系列创新，体现在以下几个方面：

●对行动学习的目的进行创新

行动学习项目是解决问题和培养能力并重的，对业务线来讲最重要的价值是解决问题，对学员来讲最重要的作用是培养能力。同时，从实践角度来说，越接近实际的学习，越能提升能力。在通過调研、研讨、实操解决问题的过程中，能力也就得到了提升。因此，不必过于强调行动学习到底是能力培养还是问题解决，一体两翼最好。

●对行动学习三种形式的创新，即“三位一体”

第一种形式是基于问题解决的行动学习，我将其称作“主题作业”，通过背景导入、主题研讨、现场实践、专题汇报等形式完成，主要表现为“理论学习+实践作业”的形式。需要注意形式、专业、时间、效果四个问题。

第二种是基于业务管理实践的行动学习，叫做“战训结合”。通过“战训”的方式，让新入职或预备晋升的第二梯队通过实践快速成长为第一梯队，有着极强的实践意义。这种方式需要注意对项目关键操盘时间的理解、实践过程的设计，以及第二梯队在实践期的职责划分。

第三种是基于优秀项目基因传导的行动学习，称作“ALRM（Action Learning Roadmap的缩写）”，即实战行动式学习地图。它巧妙利用了组织内的优势资源，促进不同项目之间的强弱帮扶，更体现了HR“密联业务”的培训设计思路，理论、参访、复盘、提升一气呵成。这种方式需要深刻理解公司各项目的优劣势，以及对学员参访和复盘过程进行有效安排。

●需要业务线管理者提供课题

既然行动学习是一种基于业务的学习方式，那么自然少不了业务管理者的参与，他们对课题、评审、落地等环节起到至关重要的作用。三种形式当中，主题作业形式需要业务管理者提供问题研究型的项目，比如XX区域竞争策略、XX产品价格优化策略、XX客户深耕策略等，要求课题真实可行；战训结合型的行动学习需要业务管理者提供运营实践型的项目，最好是正在运营的项目，如房地产开盘实战、零售新店筹备、海外市场开拓等，原班人马作为第一梯队，学员作为项目第二梯队，允许其参与实践，但不允许其提建议、做决策；ALRM型的行动学习项目需要的是优秀实践经验型的项目，项目最好已获得运营上的成功，值得推广。当然也可以考虑失败项目，学员通过复盘研讨其失败原因，反思自身项目运营的缺陷。

●学员及业务单元的收益发生改变

对学员来说是开门见山：让学员直面问题的挑战和优秀的管理经验。三类行动学习项目分别提升了他们解决问题的能力、项目运营的经验、优秀技能的复制能力。对于提供课题的业务线来说是引“郎”入室：通过课题的提供，吸引了外部优秀人才的介入。在设计学习项目时要兼顾学员和业务线的双向收益，不要或尽量减少“纯福利”型的学习，要让业务线的收益体现在前端，这样才能充分调动起业务管理者的参与热情。实施行动学习并不是为了学习理论，重点是通过学习的形式来解决业务当中的难点，帮助业务部门节约精力、使用“外脑”来解决问题，同时参与者又能更好地反哺自己正在参与的项目，这就是教学相长，也是互联网环境下的一种“众筹学习”。

小微主题、就地取材、过程控制

主题作业式的行动学习以常规的背景导入、主题研讨、现场实践、专题汇报等形式为基础。笔者设计操作的过程通常在7-10天，以某一个聚焦式的项目问题为主，比如XX项目产品推广策略、XX产品关键工艺改良，一般一个主题解决一个问题，可以称为“小微主题式的行动学习”。这样操作消耗的资源较少，而且由提出主题的业务线管理者和企业大学、培训管理者联动就可以操作，主要的人员、项目都从所在的业务区域就地取材，即便要操作战略类的问题，也是区域级、项目级的地方战略，而不是公司级的大型战略。在操作行动学习时，与其盯着一些“大而全”的問题，不如把焦点先放在各业务单元急需解决的具体问题上，一套打法解决一个问题，这样反而更容易获得业务单元的支持。同时，由于项目不大，需要一些业务单元一把手支持时也比较容易落地，容易显现价值。

笔者在整合了华润、万达、碧桂园等诸多操作实践后，设计了一个主题作业式行动学习的框架（见图3）。该框架中的主要任务都来自业务一线，比如市场、工艺、流程、客户等，行动时间在7天左右；角色主要来自业务一线，比如大区总经理、区域总经理、项目负责人、区域HR等，这对于培训管理者而言，沟通成本可控，只要搞定一个大区总经理，其他事情获得的支持率就会很高。评审团也来自业务一线，评审时可以集中在总部，也可以在业务一线，使业务线管理者足不出户就协同培训管理者完成了行动学习。

表1呈现的是从工作流的角度看待工作与角色的匹配。可以发现，它是侧重于分工的。那么，对一个具体的主题任务来说，它的过程是怎样的呢？表2从单项目操作过程的角度呈现出5个关键工作节点。

从表2可以看出，操作一个主题作业要经过报到、对接会、阶段汇报等五个关键节点，耗时一周左右，期间有和导师见面、微信群互动、现场评估、评审团评估等细节，如果要问这当中什么最重要，当然是沟通最重要。任何跨部门、跨业务区域的学习活动，首先考验的就是大区HR的沟通协调能力，如何让业务管理者看到价值、愿意参与，如何减少区域HR不必要的工作，告诉当地的导师简化工作，让学员清楚几个实战步骤，这些都需要有效沟通来实现。

接下来回归到培训管理的功能，从培训管理者角度来看如何有效全盘把控一个主题作业。试想，一旦主题作业式行动学习开始运作，那么各个主题作业在不同的项目实战，而后台的HR或培训管理人员就那么几位，难道全部都扑到业务一线去跟进？显然不现实。那么，如何有效管控主题作业实施的前、中、后呢？笔者制作了三张模板，分别是表3、表4、表5，便于大家理解从后台管控主题作业项目的思路。

表3是一个逻辑清晰的任务计划书，里面包含5个基本要素：项目、时间、人员、节点、承诺。在启动主题作业时，每个小组都要通过对主题任务的理解来填写这份表单，使主题任务分解到各个节点，并且签名承诺。该任务计划书也会变成主题任务执行过程中学员、管理方协同工作的节点判断。

表4的结构更为简单，但“总控”的意味却很明显。在各个主题任务启动后，后台管理者如何管控各个项目的进展？除了和当地的HR、项目组组长随时保持联络外，这张统览全局的总控表极其重要。管控主题任务的后台管理人员根据各个主题任务的关键节点，提前和项目组长、当地HR（或指定对接人）沟通，然后将了解到的对应主题的节点完成情况填入这张表单，作为过程管控的依据，同时作为结束后打分的依据。每个节点都有计划、实际两种情况，如果实际完成时间在计划内，那么就是绿灯；如果超出计划时间，那么就是红灯，需要后台管理者和项目组长对接，了解是否需要支持和调整，避免整体主题执行失败。“红绿灯”是总体管控节点的一个有效创新，一目了然，便于理解。

表5用于任务结束后的质量评价，分为学习团队自评和评审团评价两部分。由主题任务的提出者在学习团队自评的基础上对整个项目进行评价，同时对多个主题作业完成情况进行质量排名，提出应用或整改建议。在团队自评里，组长要对组员打分，以确保在过程当中组员配合组长的工作。在现场汇报时，学习团队可根据培训管理者提供的文档模板总结项目实施心得、价值。这份文档如果被评为优秀，还可以作为案例课程、在线课程，以项目小组直播形式等推广给更多的业务学员。

以上就是对“三位一体”的第一种形式主题作业的实践分析。