主讲：董波浪

课程目的

中层管理干部处于承上启下的位置，在各项工作中发挥着重要的桥梁纽带作用，他们既是决策的参与者、制定者，又是决策的传达者、执行者；既是领导的参谋与助手，又是下属的领导者与管理者；是组织的中坚力量，是联通上下、和谐左右、保证政令畅通的重要环节，企业中层承载力就是保证上接战略、下接执行的关键生产力，中层强企业强，中层弱企业弱，提升中层软实力是企业战略达成重要的保障力。

★管理日常五项职能：目标计划、组织协调、沟通到位、监督执行、指导纠正

一位管理者的三维管理方式是决定效率的有效体现，好的管理者，要理（厘）清事情，还要引导管道平台，制约人性平衡，左手管理能力，右手管理方法，中间是和气，左手是理性，右手是感性，中间是人性，做好管理者应有管理属性是做好一名中高层管理者的合格体现！

※课程收获

1、 提高中层管理者自我定位，角色分工，协作配合、提升团队管理技能，做到管理过程中关注“人”和“事”平衡！责、权、利对等！

2、 提高中层管理者综合管理能力，上通下达管理职能，管理流程，管理思维！

3、 提升中层管理者领导力，发挥领导力的独特性，会掌握领导力度与影响力！

4、 提升管理者科学化管理思维，人本化管理、教练式管理、情景化管理能力！

5、 降本增效企业绩效成果，掌握团队凝聚力、执行力学习力的三力高效团队！

6、 提高人效高效沟通品质，提升高绩效管理，沟通区分技术，减少沟通消耗！

7、 懂得如何激励人才，如何有效授权，工具化管理、流程化管理！快速识别人才的性格特性，掌握运营团队管理模式，提高管理者镜子思维、系统决策思维系统思考力！

【课程方式】

※情景式实战情景演练，深度解析人才思维，管理思想，人才梯队打造

※快速实用: 练习教练式引导，经过实验证明均能带来行为的改变

※互动体验: 通过互动式学习，引发学员深刻感悟，启迪心智思维

※实战演练: 通过演示和辅导，让学员即学即用，实战演练成习惯

※课后演练: 协助学员组成“学习小组”,并课后帮助学员成果实践

※工具落实：PDCA\GWOT\21天五项行动教练手册

方式：案例分析+互动启迪+情景演练 +感悟总结 （演讲65%+25%+10%案例讨论）案例深化实战，结合企业性质，层层递进升华，引导技术，激活心智动能！

课程价值：深度沟通问题需求+针对性解决课程+专业化解决方案+反馈性报告成果

课程对象：企业中层管理者、优秀主管及带团队的管理人员

【课程大纲】

第一讲：中层管理者角色认知定位与职能

※启示：如何理解什么是管理？

※解读：管理的本质是什么？

一、管理者的定位与走位管理

1、管理人员的定位和素质模型

2、中层管理者职能与职责管理

3、管理者具备“六手”胜任力能力

※分析：管理干部应具备的基本素质 ※探讨：管理者如何定位与走位（管理者角色变化）

二、管理者角色定位与走位（承上启下中和）

Ø 上承公司战略目标：

※目标计划者、对目标负责、问题解决者、对问题负责

※模范示范者、对团队负责、职责承担者、对结果负责

Ø 中和团队合作之力：

※分工协作者、对效率负责、交接工作者，对工作负作、和气共赢者，对组织负责

Ø 下启员工行为结果：

※计划执行者、对目标负责、评估跟进者、对过程负责

※事件决策者、对成果负责、团队辅导者、对下属负责

v 案例讨论：领导埋怨，下属嘲讽，中层“夹板气”如何面对

v 如何对上交付、对下交待、平行交接的管理处事流程

三、管理者常见管理角色转换

1、分析90|00后人员的属性特点分析与同频共性

2、 角色转换过程中常见的三大问题

3、角色转换的成长维度模型（角色、态度、知识、技能）

4、中层管理者培养七个好习惯价值

1)习惯之一：成果导向2)习惯之二：综观全局3)习惯之三：聚焦重点

4)习惯之四：发挥优势5)习惯之五：集思广益6)习惯之六：检查监督

7)习惯之七：总结思考

5、管理者三维管理能力提升

四、 从技术走向管理思维与行为管理

※管理者常犯六大隐形陷阱

※解读：经验陷阱、形式陷阱、粗心陷阱、认知错觉陷阱、信息陷阱、抽查隐形陷阱

1、 技术思维VS管理思维

2、 管理思维全面系统思考 ★解析：中层管理者心智思维转变与认知

五、中层管理者多重身份管理与经营管理

1、多重身份的转变形态管理

2、经营者决策管理与成本管理

★解析：管理者如何做低成本决策

六、中层管理者日常必备五项职能工作

1、计划目标 （四定四原则目标计划）2、组织协调 （内外协调组织有度）

3、沟通到位  (沟通的三度：精准度、准确度、明确度)

4、监督执行 （执行结果管理3S体系）5、指导纠正 （赋能指导以结果导向）

※案例讨论：中层管理者日常工作的压力与阻力!

七、现场管理流程与生产管控

1、管理思考要掌握的七大路径：人、财、物、料、机、品、时

2、现场管理使用5W2H\4MIE管理工具

3、 管理工作流程人员权重分配管理

4、现场管理的精细化管理

※精细化管理包含四个化：规范化、精细化、数字程序化、系统化

※班组长经营生产的八大管控：生产管理、质量管理、技术管理、劳动管理、设备管理、计算管理、安全管理、思想管理

★解析：管理者对一线的管理认知与经验效率

第二讲：中层管理者人本化|柔性管理思想

※启示：医生看病时会非常关心病因，然后再给治药！

※解读：管理者如同良医，针对性才能做到心治病去！

一、管理者必备的二大管理智慧

※管理者人性化理解与洞见（认知VS智慧）

二、管理者人本柔性化管理思想

1、管理者具备现代人性柔性思想

2、管理者的任务矩阵管理

※管理自己、管理团队、管理工作、管理方向

三、新生代柔性化与培养管理

1、对新生代管理人性化六给管理

2、对新生代管理人性化四维管理

3、对新生代管理要掌握对话式管理

4、管理者如何调动员工积极性和主动性

∴解决“为谁干”的误区∴员工的心理期望值与需求层次

∴突破物质激励的管理依赖∴建立你的非职务影响力

※练习：列出你的非物质激励的清单 现场角色扮演《表杨》

四、教练式管理定位与走位

1、教练式身份的认知与转变

2、教练式自我定位与走位的管理 ★解析：管理者身份的转变

3、什么是教练式管理

∴教练是一项对话技术，实现行为与思想的价值转化

4、教练式管理vs 传统管理的区别

∴传统管理更多对“事”，现代企业更需对“人”

∴教练式管理使下属快速成长，团队提升绩效

5、教练式管理认和与应用

∴教练的核心：挖掘内在智慧，积极改善行为

∴教练的四大角色：指南针、催化剂、镜子、指引者

五、教练式管理的纵向与横向管理

1、教练式下属人性化管理

2、教练式纵向与横向管理

3、教练式管理意愿与方向

※案例《不服从安排》《激励对话》★解析：教练认知与管理应用

六、教练式管理培育管理四个步骤

※我说给你听——说话理解、清晰标准，反馈知道

※我做给你看——动作标准，示范清楚、反馈学会

※你说给我听——表达明确、理解透彻、反馈明白

※你做给我看——动作精准，做法正确，反馈点评

七、教练式关键对话技术“引导问题”管理

1、关键对话提问的技术“正向引导”

2、 关键对话提回应的技术“引发可能”

3、实用教练工具：4F模式：F1事实—F2情感—F3发现—F4打算

4、ABC跟进教练：目标——行为——结果

★解析：引导问题管理中的4F模式：引导自觉—启发思考—激发潜能—主动承担

5、教练式管理聚焦结果对话“潜发行动”管理

※教练式管理聚焦结果——对话技术——激发潜力——赋能行动——创造结果

八、 管理者要掌握的处理下属智慧

1、 下属冲突如何平衡管理对话技术

2、 管理者管理道、术、法应用

∴奖罚手法——胡萝卜加大棒、

∴机会手法——竞赛机制

∴情感手法——小灶沟通

∴制约手法——能人经济

∴机制手法——利益驱动

★解析：所有问题的背后都是要解决人性的问题！

九、 管理者身上必备将才五德

※探索：什么样的中层管理者受人欢迎

十、管理者“十维领导力”模型修炼

∴领导者四大原则，四大禁忌

∴如何提升领导力三大修炼

Ø 研讨：如何人性化管理下属：灰度管理与人性管理的分界线在哪里？

★解析：领导力是如何失去权威的，影响力如何塑造价值！

第三讲：中层管理者职能之一:制定目标计划

※前言：目标计划是为了什么实现公司战略意义

※解读：如何制定计划目标，达成目标分解与实施

一、上接战略——制定目标计划

★解析：公司战略目标蓝图与草图

※解读：公司战略目标分解指标与指示

二、高效制定工作目标计划

1、什么是目标管理

2、制定目标SMART原则与工作执行5W2H工具 、PDCA质量环管理工具、教练式目标管理工具GROW（G目的、R现状、O可行方案、W行动）

——Goal自我审视设定目标（清楚要去哪里吗？这真是你想要的吗？）

——Reality认清现实切合实际（目前差距在哪，是什么阻碍您）

——Option启动思考扩展选项（这个路径是最优吗？还有什么其他的方法？）

——Will下定决心落实承诺（如何行动计划，计划的风险想到过吗）

3、管理者如何设定目标增加率

★解析：目标增长率{原有目标+（人力+财力+市场增量）*20%期望值}

4、达成目标具备的五大要素

※启示：唐僧开场白的三句话

※解读：目标背后的底层逻辑

※目标的背后人性动机内驱力

5、达成目标的三大意识

6、工作制定目标的六个步骤

——步骤一：制定明确的目标方案

——步骤二：制定详细的计划方案

——步骤三：制定时限日期的数字

——步骤四：制定高效行动量数据

——步骤五：监督检查与改善措施

——步骤六：达成奖励与惩罚措施

￠体验式沙盘推演：《战绩》发现目标与现实的差距，如何有效的纠正并总结经验！

7、达成目标计划的五大管理

∴目标的分解量化数据管理∴目标监控与检查反馈管理∴目标的措施与方案管理

∴目标的行动方法管理∴目标的责任人管理

★解析：目标就是成功，达成目标就是达成理想的生活方式

三、设定工作目标计划与执行方案

1、工作计划的三大隐形陷阱

2、工作失败的归因总结复盘

3、制定工作计划的注意要点

￠做好计划制定前的组织工作

4、制定目标计划五个要素

∴愿景计划∴详细文案∴达成策略∴资源匹配∴预防措施

5、制定工作计划思考因素

∴资源应寻求平衡∴工作计划应避免拖延∴工作计划共同化

四、教练式目标计划管理六个步骤

￠厘清目标：厘清自我目标、清晰正面动机￠反应真相：认清隐藏真相、找出盲点障碍

￠迁善心态：自我向内改善、积极心智转化￠制定行动：制定行动步骤、明晰行为结果

￠创造结果：目标结果清晰、达成结果管理￠复盘总结：总结经验萃取、提炼经验管理

五、制定工作计划的实用管理方法及工具

∴运用问题树法制定工作计划 ∴运用头脑风暴法制定工作计划

∴运用德尔菲法制定工作计划 ∴运用鱼骨图法制定工作计划

∴运用甘特图制定工作计划   ∴运用月/周计划表法制定工作计

六、达成计划管理的行动措施

∴下级部门分解总体目标执行计划； ∴各部门提出实现目标的主要措施计划方案

∴目标研讨：深化目标执行方案研讨 ∴采用推演案例分析和方法工具

七、具体制定达成计划目标的六步曲 

∴第一步：主管向下属说明团队和自身的工作目标

∴第二步：下属草拟自己的工作目标

※工作目标必须有助于达到团队的工作目标

※工作目标必须选自职责范畴

※工作目标分解实施/行动计划

∴第三步:  确定工作目标协议

∴第四步：工作目标协议填写方法

∴第五步：明确目标考核标准

∴第六步：形成成功研讨文案签字执行

※演练：每个小组制定一个半年计划

八、工作计划的检查与改进管理

∴工作计划SWOT分析∴提前规避失败的因素∴检查与监督∴改善及调整

九、目标执行与沟通过程管控

1、目标执行与沟通的反馈机制

2、目标执行与沟通3S工作流程闭环

3、达成执行明确责任人监督指导

十、目标的KPI绩效管理与OKR管理工具

1、目标的KPI绩效管理

2、目标过程OKR管理

第四讲：中层管理者职能之二：组织协调

※启示：兵熊熊一个，将熊熊一窝、蚂蚁搬家、狼性团队合作！

★解析：有指挥有安排的组织背后的协调力是如何体现的！

一、管理者统筹组织协作的三大统一

二、管理者凝聚组织命运的三大共同体

三、管理者组织协调协作的责、权、利管理

四、高效组织管理的三大基石、五大原则

五、组织协调的机制与文化管理

六、管理者以身作则、引领典范

1、以身作则显模范（榜样的力量）

2、协调安排论功劳（利益的驱动）

3、老党员身先典范（组织的力量） 案例《大白的志愿者》

七、管理者高效协调组织分工协作

1、 管理工作分配五大原则

2、 岗位工作安排非常六加一

3、 组织调动二加一管理模式

八、 管理者赋能组织生命力管理

1、 人性驱动力期望值管理

2、 非物质激励团队活动

3、 管理者赋能组织六大生命力

4、 打造团队凝聚力向心力

※案例研讨：技术型人才需要什么样因素激励？团队的士气如何凝聚人心？

5、教练式激励与沟通辅导

∴结果奖罚制度∴荣誉感文化墙∴动员士气大会法∴情景观摩法∴蓝图梦想板

∴如何激励人才，方法论与人性论，科学与智慧

九、高绩效组织管理十大要素

1.集体荣誉团队至上2.授权不二责权对等3.引导积极消灭消极4.责任到人结果到位

5.利益冲突机制平衡6.对人对事分别管理7.任贤任亲考核通过8.越权管理职权监督

9.搭配协作沟通双赢10.资源匹配系统思考

第五讲：中层管理者职能之三——教练式沟通管理

※启示：为什么秘书能听懂上司在表达什么

★解析：教练式沟通的四项技术

一、教练式沟通四项技术（聆听、区分、提问、回应能力

1、教练式沟通深度倾听

※倾听的5个层次※倾听的反馈真相

2、教练式区分的技术

※区分有的价值 VS区分无的价值

※区分人的重要 VS 区分事的重要

※区分人的选择 VS 区分人的比较

￠体验：《区分技术》

3、教练式问话的技术

※少问为什么 VS多问是什么

※以话要什么 VS分析做什么

※聚焦积极 VS 聚焦消极

★解析：问话的技术，激发人性的动力

4、教练式沟通回应方式

※拓宽焦点看到盲点而回应※有效的回应积极的肯定

※沟通抗拒回应的技巧

※有力对话回应的范例<还有呢？除了……还有呢？假如有的话是什么? 你说呢？>

二、教练式对话目标管理六个步骤

￠厘清目标：厘清自我目标、清晰正面动机￠反应真相：认清隐藏真相、找出盲点障碍

￠迁善心态：自我向内改善、积极心智转化￠制定行动：制定行动步骤、明晰行为结果

￠创造结果：目标结果清晰、达成结果管理￠复盘总结：总结经验萃取、提炼经验管理

三、教练式管理对话目标达成结果4R管理

四、教练式管理GORW目标管理工具

——Goal自我审视设定目标（清楚要去哪里吗？这真是你想要的吗？）

——Reality认清现实切合实际（目前差距在哪，是什么阻碍您）

——Option启动思考扩展选项（这个路径是最优吗？还有什么其他的方法？）

——Will下定决心落实承诺（如何行动计划，计划的风险想到过吗）

六、教练式关键对话技术“引导问题”管理

1、关键对话提问的技术“正向引导”

3、 关键对话提回应的技术“引发可能”

3、实用教练工具：4F模式：F1事实—F2情感—F3发现—F4打算

4、ABC跟进教练：目标——行为——结果

★解析：引导问题管理中的4F模式：引导自觉—启发思考—激发潜能—主动承担

七、教练式管理聚焦结果对话“潜发行动”管理

※教练式管理聚焦结果——对话技术——激发潜力——赋能行动——创造结果

、4.要明确、

※解析：沟通成本隐形管理

八、沟通闭环管理五个步骤

※解析：闭环管理的五个步骤   案例《沟通成本》

九、管理工作逻辑结构表达的必备学问

∴金字塔工作沟通中三点论式∴结构性汇报工作的表达方式∴逻辑表达的呈现多种方式

※练习沟通成本、误差信息、沟通要注意要素

十、工作汇报专业能力提升

※工作汇报的五个要素※表达汇报的三个细节

※对上汇报的三个把控（预案、效率、呈现管理）

十一、职业化的沟通九大段位提升

十二、管理者沟通化解问题YDTD沟通工具

十三、多部门团队共创利益共同体

1、跨部门“团建”活动聚心会

2、“手牵手”跨部门友情关系构建

3、软文化的团队共赢思维

十四、跨部门执行沟通情感构建

※讨论:战友之间为什么情感至深

1、 部门“三多”情感账户2、部门工会联谊情感会议

3、跨部门管理三大关系构建4、构建部门与部门之间政委友谊桥梁

5、构建命运共同体三大观：集体荣誉观、价值观、事业观

※解读：多部门合作命运共同体

十五、部门之间高效沟通管理方式

v 数据式沟通 、协议式沟通、 流程式沟通 、圆桌式沟通 、深度式沟通

十六、团队部门之间的沟通工具

1、沟通从三” 欣”会2、沟通的情感账户3、沟通的检查与探寻

2、保险部门之间沟通协作的三大原则

3、团队协作共赢责、权、利、对等

※研讨：多部门联合与协作，达成一致

十七、沟通冲突问题管理与问题的权重

1、人为问题VS 自然问题分析

2、问题思路与权重利弊

※：总结+推演  案例：《头脑风暴法》、情景问题分析与探索

※工具一： 4M1E问题原因分析※工具二：鱼骨图问题原因分析

※工具三：5WHY原因分析工具※5why问题原因分析

※工具四：SWOT分析解决思路※工具五：头脑风暴法

※案例：《头脑风暴法》、情景问题分析与探索

★解析：如何化解沟通的方式

第六讲：中层管理者职能之四：高绩效结果执行

※解读“企业战略执行三大要素”企业发展基于人才战略，文化、机制的客户导向，是企业高绩效产出的重要归因！

一、企业结果思维——战术思维——战果思维三大渗透

1、 战略思维首战效应

2、 战略执行战术思考

3、 战略解码战果管理

★解析:  商业思维

二、企业结果执行的三大思维

∴客户思维 （客户思维是什么，如何理解客户思维在想要什么）

∴价值思维

∴结果思维 （结果的背后是价值交换）

※解读：客户思维中如何体现的感性服务与理性服务

※案例：《抖音商业思维》《华为的客户思维》《价值思难》

三、企业决策思维五大管理

∴企业思维五大因素：因果因素、成本因素、时机因素、风险因素、实力因素

∴企业成本六大考量∴企业成本五大管理∴企业成本五个支柱

※案例：《MBA案例》 《错误执行》

三、为什么没有执行结果三大因素

1、人才执行不力 （执行三大不力：没有能力、没有意愿、没有方法）

2、文化推动不力 （杜绝三大文化：熟人文化、苦劳文化、人治文化）

3、机制保障不力 （结果管理三大机制：能人机制、推崇机制、腐败机制）

※案例《三星》《华为人才管理》《督察院管理》

四、什么是执行结果管理

※客户价值=+人才+文化+机制+服务+产品

※结果管理的三个要素 ※结果管理三大意识

五、战略执行结果与流程管理

∴战略执行目标——定责任——执行方案——执行管理——结果管理——奖罚管理

六、高效执行决策与流程管理

※案例：《MBA案例》 《错误执行》

七、高效结果执行六个维度管理

∴人才能力维度、资源维度、收益维度、成本维度、结果维度、风险成本维度

※案例：《茅台冰淇淋》《瑞幸咖啡危机成本》

八、打造执行结果沟通与闭环管理

★解析：沟通闭环管理

1、执行沟通管理的四个要素 2、执行沟通流程的闭环管理

九、执行结果管理与冲突管理

★解析：冲突管理的归因解答

1、执行分析五步骤：是什么——为什么——要什么——做什么——凭什么

※解读“解决问题后果与因果关系管理”《利益权衡关系》

2、执行问题管理成本流程管控五个步骤

3、执行解决问题三大管理：责、权、利

十、打造执行结果“四讲五定”管理

★解析：四讲：讲结果、讲因果、讲结果、讲后果、五定：、、、

∴沙盘推演《执行结果》在体验沙盘中学习先进管理思维与流程

十一、结果执行管理的三把尺子

十二、执行结果管理的五个步骤

十三、高效执行结果管理的九个要点

十四、高效执行结果管理的四大要素

十五、执行高绩效YCYA管理工具|PDCA|4RA结果管理工具

∴目标管理PDCA循环（质量环工具）

∴如何高效的实现目标闭环管理，形成目标管理思维

∴目标管理GROW执行工具∴发现问题——鱼骨头分析法

∴达成目标YCYA管理工具

Y：事前——接到指令，确认并承诺     C：事中——第三方的监督检查

Y：事后——使命必达，主动汇报结果   A：事终——黑白分明，兑现承诺

※案例解读《聚焦问题》、《万达执行力》

※案例：《一个钉子一个国家》、《听不进意见的后果》、《华为结果意识》

※落实工具：鱼骨头分析法、甘特图分析法、4RA结果工具、3S流程工具、

第七讲：中层管理者职能之五：辅导能力与纠正管理

一、企业三大内耗管理与六大归因

※企业人才梯队的三大内耗管理

1、人才消耗成本管理

2、人才内耗成本管理

3、人才损耗成本管理

★解析：如何避免人才内耗与消耗的三个做法，是什么让人才消耗内耗严重

★解析: 人才是如何变成小白兔的，为什么会形成死海效应

※企业人才梯队低效率六大归因

∴1、不愿干——意愿度不高——激活人才意愿

∴2、不会做——方法度不强——学习方法工具

∴3、没目标——内驱力不足——驱动成果价值

∴4、混日子——价值感不高——树立榜样力量

∴5、没斗志——成就感不明——创造竞争生态

∴6、没意思——身份感不明——赋能身份定位

二、企业人才团队十大消耗成本

1、无效会议成本——开会没有明确解决方案

2、人才沟通成本——沟通管理缺失反馈闭环

3、做事效率成本——执行力流程缺失标准化

4、人才内耗成本——人才之间利益没有平衡

5、物料损耗成本——管理机制教育没有边带

6、做事推诿成本——流程化管理责任不清晰

7、组织协调成本——协作沟通缺失集体命运

8、信息反馈成本——管理流程信息化不明确

9、经验浪费成本——利益机制没有保障人性

10、心态消极心本——赋能士气氛围管理缺失

※管理：成本管理的隐形危机  案例《丛林法则》《动机》

三、教练式人才辅导四个策略

∴赞赏人才优点聚焦化∴岗位成长阶梯晋升化

∴人才专业比赛进级化∴教练日常跟踪批示化

四、管理者激励辅导成长五步法

∴确定激励的事项或缘由

∴理解激励对象赞赏要点

∴清晰传递激励事项内容

∴说明激励事项的重要性

∴提出下一步工作的期望

五、管理者培育人才三大学问

※管理者培育人才教育化、职业化、商业化、

六、管理者培养人才三种有效方式

∴传、帮、带∴一带一路 ∴岗位轮值

七、管理者如何育人五种渠道

★教练式辅导人才成长4R步聚

※R1-目标积极的注意力——R2激发潜力——R3好想法——R4行动

★解析：人才如何变成人财※案例：《沙盘推演》《情景演练》

八、问题纠正管理与改善措施

1、 问题风险防范管理与决策成本

※管理者常犯决策的三大思维陷阱

※管理者做决策四大要素：信息差、风险系数差、时间差、资源差

※管理者做决策四大成本：收益成本、时间成本、风险成本、沉没成本

※管理者做决策五根支柱：决策依据\智囊系统\信息系统\执行体系监督体系

2、 管理者流程审视检查与责任人日事日毕，质询会，工作3S管理

3、 工作管理工具：PDCA闭环管理与评估

4、 工作控制方法与工具：每周例会、现场总结等

※鱼骨头分析法、甘特图分析法、4RA结果工具、3S流程工具

第八讲、中层管理者责任管理与落实到位

※管理应用：没有承担就没有承任，责、权、利是道的本性！

※启示解析：为什么要企业法人承担一切的事故责任？

一 、责任与人性规避管理

1、 责任管理的三条红线：※三条高压线

2、 防患于责任人三大效应

★解析：责任分散效应、责任转移效应、责任化小逃避

3、责任指定责任人管理机制(建立明确、清晰的一对一责任机制)

3、监督责任人与辽防控管理

4、责任人敢于自我管理

★解析：责任人检查人性管理（即信任又检查事情的双重管理思想）

4、责任三大防患意识

5、责任风险三大原则

二、猴子管理法：把猴子圈起来

★解析：控制责任的蔓延和不可控

三、责任人落实制度化管理

1、负责任的机制结果管理

∴规避责任的二大转移问题管理∴权力不能大于2，不能小于1的机制

2、责任的授权与监督

3、授权书面协议 .建立检查奖罚体系

※发现责任问题三不放过 ※千金重担人人挑，人人头上有指标

※责任不落空，责任人不落空 ※回答只准用“我”，不准用“我们”

★解析：责任人检查人性管理（即信任又检查事情的双重管理思想）

★4、当责人现场管理三检三看三记录三做到

解析：当事人在一线的管理意识与重任

5、当责人设备管理与机器管理

※设备管理5S管理

※设备操作遵循“三原则”：“三好”管理、用好、修好

※“四会”要求：会保养、会操作、会检查、会排除故障

※“四要求”整洁、安全、润滑、高效

6、签订责任协议责任人与监督者连带责任

7、责任非常二加一管理※案例：《教练的责任意识》《法人的责任》

四、责任管理与机制管理

1、责任的防腐机制

2、责任风险失控隔离机制

3、责任落实到人、管理到位

4、责任管理工具：风险防患RACI责任分配矩阵、4M1E管理方法、防错装置、QC七大手法

5、责任风险控制措施：质量控制点、作业标准化检查、红灯管理、责任预警机制

※案例：《红灯预警》《防患风险管理》

五、组织结果绩效管理

1、高效组织结果管理

∴做好99%的工作“量”，突破1%的重要“质”

∴职场“奖”成绩、工作“奖”效率、结果“奖”名次

2、完成结果管理三大绩效考核

★解析：OKR绩效管理工具与实施★结束：复盘总结