【课程背景】

组织诊断是企业管理中的一项重要工作，它通过系统的方法和工具，帮助管理者全面了解企业的现状、发现潜在问题并提出有效的改进措施。在当前快速变化的商业环境中，企业面临的挑战日益复杂，传统的管理方法已无法满足现代企业的需求。因此，掌握科学规范的组织诊断方法，对于提升企业的竞争力和持续发展能力至关重要。

本次《组织诊断实务操作》课程，旨在通过具体案例分享和实战演练，帮助学员深入理解组织诊断的基本理念、方法和流程，并掌握实际操作技能，从而能够有效地解决企业在运营过程中遇到的各种问题。

【课程收益】

- 理解组织诊断的本质、场景和重要性；

- 掌握组织诊断的基本方法和流程；

- 学习并运用六个盒子模型等常用工具进行组织诊断；

- 提高对组织各大关键因素的系统认识；

- 制定切实可行的解决方案，有效提升企业管理水平。

【课程特色】

干货多，紧贴业务，案例生动，互动研讨，工具实用，落地性强

【课程对象】

董事长、总裁、总经理、常务副总经理、总裁助理、人力副总等高管人员

【课程时间】

1-2天（6小时/天）

【课程大纲】

上午：理论框架与工具解析

开场（15min）

1、自我介绍，分享组织诊断在企业管理中的重要性

2、本次分享的学习目标，鼓励参与者积极参与互动。

模块一：组织诊断的系统性视角（1h）

1、 何时需要做组织诊断

2、组织诊断的核心逻辑

·     定义：组织诊断是系统性地收集和分析组织数据，识别问题并推动改进的过程。

·     组织诊断的目的：避免“症状解”，寻找“根本解”（如员工离职率高 ≠ 薪资问题，可能是领导风格或职业发展路径问题）。

·     价值锚定：

o 诊断是组织变革的“起点”，而非终点（案例：某企业通过诊断发现“流程冗余”导致交付延迟，节省成本超500万）。

o 诊断与战略对齐：业务目标→组织能力缺口→诊断重点（如“快速扩张期需优先诊断协作效率”）。

3、开展组织诊断工作的基本框架

•       系统思考：理解组织作为一个整体

•       探讨影响组织效能的关键因素

•       眼观八方：上下、左右、前后、内外（至少穿透2层）

•       强调组织与外部环境的交互

•       系统性诊断的递归过程：进入、数据收集、反馈与改进

•       关注非正式组织的作用及其对诊断的影响

4、系统性视角的5个维度

·     战略层（目标是否清晰？资源是否匹配？）

·     结构层（部门分工是否合理？决策链条是否过长？）

·     流程层（关键业务流程是否高效？）

·     文化层（价值观是否落地？员工行为是否一致？）

·     人才层（能力是否适配？激励是否有效？）

5、组织诊断的常见误区

·     案例：某公司引入OKR后效率下降，诊断发现是中层管理者未理解工具本质，机械执行。

·     互动讨论：你所在的组织是否存在“解决方案反而成为问题”的情况？

模块二：组织诊断的常用工具和问题（1.5h）

1、组织诊断案例拆解

•       腾讯与杨三角

•       华为与BLM

•       阿里与六个盒子

•       京东与“3E+2D”模型

•       上述企业在不同发展阶段，不同组织问题解决中，引入了针对性的工具来应对组织变革

2、组织诊断的动态视角：

•       企业组织生命周期与诊断重点（初创期重敏捷性，成熟期重标准化）

3、组织诊断工具库快照

•       业务诊断：

a)     SWOT

b)    PEST

c)     WAVE波浪趋势

d)    商业画布等……

•       组织诊断：

a)     六个盒子

b)    麦肯锡7S

c)     系统诊断

4、问题设计的艺术

·     设计有效的问题来收集有价值的数据

o 开放性问题（如“请描述最近一次跨部门冲突的处理过程”）

o 行为锚定法（如“过去3个月，你主动发起跨部门协作的次数是？”）

o 避免陷阱（如引导性问题、模糊假设）

·     问题设计的措辞、顺序、类型

o 问题设计的定量工具：

§ 问卷设计：量表选择、反偏见技巧（如“反向问题”验证数据真实性）

§ 数据分析：离职率、会议效率、观点提及率等（如“人均发言时长占比”）。

o 问题设计的定性工具：

§ 深度访谈：BEI行为事件访谈法（如“高绩效员工的关键行为特征”）。

§ 焦点小组：跨部门协作痛点研讨（如“销售与研发的矛盾根源”）。

o 定性+定量组合：

§ 案例：某企业通过“问卷+访谈+会议纪要分析”发现“跨部门协作低效”根源。

·     常用的组织诊断方式：

o 如问卷调查、访谈、观察、标杆对照等，分析每种工具的优劣势、适用场景及实际应用案例。

·     实操任务发布（该任务还需和客户讨论对焦再设计）

分组任务举例：针对“新业务推进缓慢”场景，设计：

o 1类面向高管的战略层问题

o 1类面向员工的执行层问题

o 1类组织设计问题

o 1类行为观察指标

 说明：1、午餐前把任务发布掉，下午回来进行实操

       2、实操环节说明：

a)     先个人设计问题，写在便利贴上（个人能力呈现与沉淀）

b)    再小组讨论，汇总到大白纸呈现（将个人好问题选到小组任务中）

c)     让大家用电子版如excel汇总整理各自和小组的工作内容，课后提交，可以作为人才选拔的参考信息

下午：诊断收敛与组织催化

模块三：组织诊断收敛的落脚点（0.5h）

•       诊断指标收敛：

a)     戴维尤里奇14项组织效能指标

b)    西肖尔三层次指标

c)     阿里巴巴1-3-10年战略落地法

d)    案例：阿里淘天线组织诊断对话

e)     案例：蚂蚁金服组织诊断后的指标落地和组织机制保证

演练：组织诊断实战演练（小组讨论+大场分享，视组数至少要预留1.5小时）

1、业务场景扫描

2、初始问题锚定

3、诊断工具选择

4、诊断问题设计

5、诊断方式选择

6、实施组织诊断

小组分享与大场点评

模块四：共同看见—基于组织诊断的业务对话和组织催化（1h）

1、业务对话的意义

·     如何让管理层“买单”？

·     如何通过对话促进组织成员对问题的共识（共识地图）

·     数据讲故事：对比行业标杆、用员工原话增强感染力

·     避坑指南：避免直接指责，聚焦“共同利益”（如“提升效率=减少加班”）。

2、催化技巧的应用

·     引导式对话的重要性：如何通过引导式对话激发团队创造力（欣赏式探寻）

·     创建开放且建设性的沟通环境（一面镜子）

·     促进团队合作，共同解决问题

·     案例分享：催化在实际诊断中的作用。

3、组织催化策略

·     角色激活：

o 业务部门：从“被动接受”转向“主动参与”（如设立“流程优化小组”）

o HR：转型为“催化师”，设计激励机制（如“变革积分制”）。

·     试点与迭代：

o 选择低风险业务单元试点（如某区域销售团队），快速验证方案并迭代。

·     催化变革的3个关键动作

o 速赢实验（如试点简化某个流程）

o 共创工作坊（让问题所有者参与设计解决方案）

o 共创工作坊设计要点：

§ 数据回顾：用图、画等视觉唤醒集体记忆。

§ 痛点共鸣：分组讨论“最影响效率的3个问题（举例）”。

§ 方案共创：用“世界咖啡”等引导技术，跨部门设计解决方案。

o 反馈闭环（定期展示改进进展，强化信任）

·     小组练习：基于诊断结果的业务对话（如客户有需要，可将这个作业作为一个课后陪跑项）

o 每组模拟一次基于诊断结果的业务对话，目标是：推动共识达成，促进业务制定行动计划。

收尾：过程咨询与领导者意识进化（0.5h）

1. 过程咨询的核心思想

·     与传统咨询的区别：不直接给答案，而是帮助组织建立自我诊断能力

2、核心原则：

·     保持中立，欣赏式探寻

·     通过提问激发反思（如“如果资源无限，你们会如何解决？”）

3、引导组织自我进化，催化领导者意识进化

（1）组织进化的最大障碍是什么？为什么很多组织变革失败？

·                 战略空转 vs 执行落地脱节

·                 决策滞后 vs 市场变化加速

·                 控制型管理 vs 创新需求冲突

（2）组织为何难以真正“自我进化”？组织得以进化的核心？

·                 反馈循环：信息流动与决策机制

·                 文化基因：信念系统、行为模式、价值观

·                 结构适配：组织结构与战略目标的匹配程度

·                 能力迭代：人才发展、知识沉淀与创新能力

（3）领导者的认知边界 = 组织发展的天花板？领导者的角色演变？

·                 从“指挥官”到“园丁”再到“觉醒者”

·                 领导力不再是控制力，而是“影响他人成长的能力”

4、收尾句：

·     组织进化不是一场手术，而是一次觉醒。引导者的任务不是拿刀，而是举镜。

·     对于催化者而言：拥有一起走U的勇气与定力~