清科教育,权威招生服务平台

钟朋荣:德隆的教训

  20多年来,中国有不少成功企业,但相比之下,失败者更多。让人感到可惜的是,德隆这样一个曾被国人引以为豪的优秀企业,现在也进入了失败企业的案例库。

  前些年,我在研究了中国企业的失败后,将失败的原因归结为十大陷阱,包括:造名陷阱,做大陷阱,多元化陷阱,多地化陷阱,负债陷阱,两权分离陷阱,国际化陷阱,资本运营陷阱等等。

  一个企业掉进上述任何一个陷阱,就很难逃生。而德隆则几乎同时掉进了上述大部分陷阱,失败就在所难免。

  首先,德隆掉进了做大的陷阱。据德隆高层人士讲,唐万新的骨子里就是要让德隆早早进入世界500强。看来,500强情结已经给中国许多企业带来了灾难性的后果,包括与德隆同时出事的三九集团。

  在最近的研究中,我形成了一个还不太成熟的看法,即中国目前还不具备做大的条件。包括中国社会的信用状况,职业经理人的状况,法制状况,以及企业的管理水平等等都难以支持企业做大。在这样一些条件下,做大的结果不是做强,而是做垮。

  象德隆这样发展不过10多年的企业,一下子膨胀到近20万人,177家子公司,分布在全国各地,在管理上委托——代理链条就非常长,给人捞一把就走的机会就很多,防不胜防,不垮才怪。

  其次,德隆掉进了多元化陷阱。一个企业如果在专业化的前提下做大,则有可能做大做强。如广东格兰仕,虽然企业职工多达两万人,规模相当大,但企业发展仍然很健康。因为它前10年只做一样,即只做微波炉,把微波炉做透了,再就近增加一样,即空调。虽然大,但因为专,在管理上委托——代理链条并不长,父子俩能管得住。

  德隆在短短的几年内一下子进入到几十个行业,如水泥、红色产业(其中又包括很多种类)旅游、种子、农资超市、电动工具、汽车零部件、银行、信托、证券等等。在中国民营企业中,德隆将多元化做到了极致。巴费特有一句名言:“要是你有40个妻子,你将永远都不可能熟悉她们每一个人”。巴费特讲是做投资、炒股票,而德隆做的是产业经营,需要自己亲自做,亲自管理,做多了就更麻烦。

  尽管在国内外也有多元化成功的案例,但我坚信,对于大多数企业来说,多元化是陷阱,专业化才是成功之道。道理很简单,因为一个企业的资源有限,企业领导人的知识、精力有限。一个人不是神仙,不可能什么都懂,唐万新也不例外。德隆的失败,给那些极力主张多元化的人又上了很好的一课。

  其三,德隆掉进了多地化陷阱。中国地域很广,各地投资环境差异较大。有些地方“爱商、敬商、护商”,也有的地方“开门招商,关门打狗”。因此,在一个地方投资,你需要拿出不少精力和感情投入到当地的人际关系沟通之中,关系不到位,事情很难成。

  然而,一个人的精力和感情都是有限的。为什么实行一夫一妻制呢?就是因为每个人的感情资源有限。德隆不仅产业门类多,而这些产业又分布在全国各地,很难将各地的关系都做到位。

  在这一点上,中国企业也有两种做法:一种企业是全国布点,遍地开花;另一种企业则集中于一点,做深做透。如格兰仕,我总结他的成功之道在于三个集中:集中于微波炉一个产业,集中于制造一个环节,集中于广东顺德一个地方。

  其四,德隆掉进了两权分离的陷阱。所谓两权分离陷阱,即将企业的经营权委托给职业经理人,这里就会发生委托——代理关系,就会发生代理成本。稍不留神,代理成本就很高,高得无法想象。一般情况下,委托——代理链条越长,代理成本就越高;整个社会的信用状况越差,代理成本就越高;企业监管能力和约束机制越差,代理成本就越高。德隆因企业规模迅速扩大,加上多元化、多地化,企业内部各种错综复杂的代理关系,代理人队伍迅速膨胀,林子大了,什么样的鸟儿都有,各种意想不到的事情都能干得出来。事实上,德隆体系内不少违规违纪的事情,对债权人不负责任的事情,并非都是唐万新指使的,而是底下人为了谋取自己的私利而干的。

  在中国目前信用状况很不理想的情况下,在职业经理人的约束机制尚未完全建立的情况下,企业规模越大,产业的行业分布和空间分布越分散,委托——代理链条就越长,给人捞一把就走的机会就越多,防不胜防,很容易掉入两权分离的陷阱。

  其五,德隆掉进资本运营陷阱。德隆的资本运营主要表现在五个方面:一是对上市公司的进入和控制;二是对非上市公司的兼并和收购;三是为获取资金而进行的各种社会融资;四是证券市场的运作;五是对银行、信托等金融机构的介入。

  德隆的资本运作,使企业规模迅速扩大,产业分布和空间分布不断分散,融资成本越来越高。德隆在产业与金融两个战线同时运作。一般认为,德隆通过控制金融,为产业源源不断地输入资金。而根据德隆领导人介绍,实际情况刚好相反,德隆不断地从产业中向金融抽血,也就是说,德隆所控制的金融不但不能给产业以应有的支持,反而成为产业的包袱。

  其六,德隆掉进了负债陷阱。以上几个陷阱,最终归结为企业负债规模大,负债率太高。

  德隆的负债有三大特点:一是负债成本较高;二是短资长用;三是债权人比较分散。除了全国各地的银行和金融机构外,还有大量委托理财的社会法人和社会公众。很显然,这种负债具有极大的危险性。

  每个企业都有一个合理的负债率,就是银行,也要求有8%的资本充足率。负债率太高,本来就是铤而走险。加上中国经济是周期性的,政府经常进行宏观调控,一旦宏观调控,许多银行只收不贷,就是一个正常负债的企业,一旦遇上银行只收不贷,也很难存活,更不要说德隆这种负债规模巨大,负债率极高的企业。

  我们可以假设,如果中国的资本市场更加开发,企业通过资本市场可以随时获得长期投资,则德隆的资金链就不会断裂。经过一段时间的金融改革和开放,中国金融有可能会走到这一步。但目前还没有到这一步。作为一个企业,只能在现有的环境下设计自己的战略,只能在自己现有融资渠道和融资规模的前提下,确定自己的投资规模和扩张速度。

  德隆掉进以上几个陷阱,比较明显。至于德隆是否掉进国际化陷阱,因情况不明,难以判断。

  掉入上述几个陷阱,这是德隆失败的直接原因。在这些直接原因背后,有一个更深层的原因,就是放大自我和急于求成的心理。

  所谓放大自我,即以为自己无所不能,无所不会。凡有企业的人,都是比较能干的人;凡是比较能干的人,都有放大自我的倾向。自己本来只有一个本事,以为自己有10个本事。其实,一个人的能力是有限的。我们这个社会是一个分工的社会,在这个分工的社会,每个人一辈子把一件事情干好,把一个产业干好,就不错了。

  所谓急于求成,即都想一口吃个胖子,不尊重事物发展的规律。急于求成的表现形式有多种,如三株集团在短短三四年内组织15万销售大军,将一种人们还不知道能否喝死人的产品做到年销售近80亿元;秦池酒通过两次当标王,将一个小小的县级酒厂,做成了全国的广告名星;而德隆则在短短10多年的时间,将一个不起眼的“朋友”公司做到拥有20万职工的大集团。急于求成的背后,仍然是决策者在放大自我。

  总结德隆以及无数失败企业的教训,我认为,成功的企业家要有一个重要的修养,即要有自我控制力。要小看自我,不要高看自我。具有自我控制力,是中国企业家成功的必备条件。

  德隆已经失败,至少是阶段性的失败。我们应当从德隆的失败中总结教训,但不能因德隆的失败,就把德隆说得一无是处,甚至把唐氏兄弟说成是坏人。

  直到今天,我对德隆和唐氏兄弟仍然有几个基本判断:其一,唐氏兄弟以及德隆的团队,是一批认真干事的人,他们务实而低调;其二,他们的所作所为,有许多独到之处,不少产业做得比较成功。到目前为止,中国的民营企业家还很少有人能做到他们这样的高度。其三,德隆的根本问题在于做得太多,速度太快,由此导致负债率太高,且什么钱都不得不要,因而融资成本也很高。

  我相信,只要德隆的领导团队不散(据说目前基本没散),只要认真总结经验教训,德隆照样会东山再起。我希望德隆能东山再起。

  到现在为止,市面上有关德隆的书已经不少。唐立久之所以再写这么一本,我想他与以前的作者至少有三点优势:一是人缘优势。他与唐氏兄弟,与德隆的许多高层领导个人关系密切。不仅了解德隆内幕,甚至了解唐万新等人错论决策的基因;二是地缘优势。唐立久作为新疆人,长期在新疆工作,对德隆发展的过程和社会背景比较了解;三是专业优势。与以前的作者不同,唐立久是一位咨询专家,具有政府经济工作部门的经验,之后又从事了多年的咨询工作,他的咨询工作主要又在新疆地区,这样,他可以用一个咨询专家的眼光,而不是记者的眼光来写德隆。我相信,唐立久的这本书,能给读者更多有关德隆的新资料、新观点、新启示。

注:本站文章转载自网络,用于交流学习,如有侵权,请告知,我们将立刻删除。
Email:grlwwf@163.com


咨询电话
咨询电话:
13911448898(谷老师) | 浏览
申请流程:
电话或【在线申请】 提交需求 签订合同 安排授课

视频回顾