先胜后战，主航道主战场主战略
——学习BLM战略到执行
【课程背景】
学习标杆，与巨人同行，从危局迈向重生、从平庸走向优秀，从优秀迈向卓越。华为不仅仅是世界500强企业，在短短的30多年时间里从投资2万元到2020年收入8914亿元，并且是在美国极限施压情况下取得的业绩。华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展，是什么管理基因推动企业的持续增长？正如任正非说：“管理第一，技术第二；我们正走在西方的路上；华为管理没有秘密，任何人都可以学，都可以学的会，唯有努力工作才能获得机会”。本课程通过华为30多年管理实践经验的梳理和总结，围绕“战略基本正确，组织必须充满活力”这一核心理念，结合华为业务领先战略BLM模型的方法论，将给您的战略管理带来全新的启发和思考。
【课程特色】：
学习模式：带着问题来，带着方案回，先调研后学习，边研讨边输出；
实用工具：华为、IBM等企业的BLM、战略地图等工具的中国实践
团队共创：只有共识才会行动，2-3天团队共创，达成共识，输出成果
双导师制：具有战略规划与解码丰富经验的双导师全程参与授课与辅导
课程收益：
三个做到：做到战略基本正确，做到执行保障到位，做到组织充满活力；
两大提升：提升团队战略和全局意识，提升企业共识和协同战略能力；
两项成果：输出公司战略规划（SP）与年度经营计划（BP），包括：公司机会点、战略规划、关键路径、目标分解、关键任务、行动计划等；
一套机制：帮助公司建立起一套完善的战略及年度经营目标制定、分解、实施路径、复盘与回顾的有效机制
【学员对象】：
以公司为单位参训，在课堂形成单独的一组。每个公司由高层带头，组成4-8名的团队，以当前经营的公司为标的，进行课程参训，现场输出战略成果；
公司组队人员
高层：公司董事长、董事、总裁、CEO、总经理，副总裁、事业部总经理（1~3名为宜）
中层：关键部门一把手（战略、市场、产品、研发部门领导，HR、财务、流程部门领导）（3~5名为宜）
时间安排：2-3天
内容安排：
章节 | 内容 |
第一天 | |
第一章 战略管理与BLM模型 | 战略管理核心理念 华为DSTE战略管理框架 |
BLM业务领先模型：业务框架、要素、逻辑关系 | |
第二章 战略制定——双差分析 | 检讨最近三年的业绩差距与机会差距 业绩差距：经营结果与目标比/与同期比/与对手比/与标杆比 机会差距：错失的战略机会，如未取得的市场份额、对手拿到而自己未拿到的机会 差距根因分析（5WHY、鱼骨图），如何向内看 研讨输出：《公司差距分析》（差距类别、差距描述、差距原因） |
第三章 战略制定——市场洞察（五看） | 看行业、趋势及市场（结构、规模、增长）（PEST） 看客户（需求、细分、痛点、定位）($APPEALS) 看竞争（优劣势、竞争策略、成功因素等3-5个核心要素） 看自己（能力优劣势、核心竞争力、核心差距）（SWOT） 看机会（由内而外、由外而内、业务选择、机会识别） 自身能力评估与机会分析（SPAN） 研讨输出：《市场洞察与机会识别》 |
第四章 战略制定——战略意图及战略目标制定 | 愿景：对未来业务的设想，发展方向及战略定位的体现 使命：存在的意义（为谁？提供什么价值？） 远期目标：SP，3-5年的战略目标及方向 近期目标：BP，年度重要指标、可衡量 战略描述：描述未来公司3-5年的战略 研讨输出： 研讨输出：《公司战略意图与目标》（愿景、使命、远期目标、近期目标、战略描述） |
第二天 | |
第五章 战略制定——创新焦点、业务设计 | 创新焦点——产品与服务创新、市场与商业模式创新、运营创新 业务布局——碗里的饭、仓的米、田里的稻 业务设计——客户选择、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要伙伴、成本结构 研讨输出： 《公司业务设计》、《公司业务布局》、《公司创新模式》 |
第六章 战略共识：三定 | 研讨输出： 《公司战略三定：定目标、定策略、定战略控制点》 |
第七章 战略解码：从战略制定到年度经营计划 | 战略规划首年目标及战略举措、里程碑盘点 BP解码输入：机会点、经营目标、关键任务/战略举措等 BP解码关键问题识别：价值链梳理、业务关键瓶颈识别、业务痛点识别等 平衡计分卡工具（BSC）：财务、客户、运营、学习与成长 财务维度：收入增加、利润增长及现金流等 客户维度：市场份额、客户满意度等 运营维度：研发、销售与服务、供应链、HR等（以参训企业独特价值链为基础） 学习与成长维度：组织活力、人才管理、文化建设、IT基础管理等 构建战略地图 研讨输出： 《2021年度经营计划》、《2021组织/部门关键任务》、 《组织KPI及个人绩效PBC》、《2021年战略地图》 |
第三天（可选） | |
第八章 年度经营计划执行策略 | 关键任务及依赖关系 ——关键任务与重点工作落实具体责任人； ——关键任务与重点工作关键节点管控； 打造流程型组织 ——组织和流程是战略实现的载体； ——基于端到端的流程体系的搭建； ——关键流程设计核心要素与案例 ——基于流程客户需求重新调整组织结构； 干部领导力建设 ——干部的使命与责任； ——干部对自己的要求； 价值评价：以结果为导向（KPI组织绩效&PBC个人绩效评价） 价值分配：以奋斗者为本（控制刚性、增加弹性、打破平衡、拉开差距、效率优先、兼顾公平），从分配制到获取额分享制。 ——基本工资（控制刚性）：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪； ——绩效奖金（增加弹性）：公司奖金包-部门/体系奖金包-个人奖金； ——股权激励（华为案例）：ESPO-TUP；股权激励十大要点； 文化与核心价值观管理 研讨输出： 《流程型组织建设策略》、《激励机制策略：工资-奖金-股票》 |
第九章 战略复盘与回顾 | 战略任务的管理 公司战略会议与公司经营会议体系建设 战略管理与企业变革（流程、组织、人才、文化等） 战略成果展示，课程总结，后续行动建议 |
李真顺
贺克斌
梅生伟
周远祥
赵华林
曾毓群
朱共山
王国玮
毛宗强