主讲：齐磊老师

【课程背景】

拿破仑说“一头狮子带领的一群羊,可以打败一头羊带领的一群狮子”，可见一个组织或者团队是否能打胜仗，组织或者团队的领导者非常关键。 随着VUCA时代的到来，过去“管”的方式，逐渐水土不服，取而代之的是“领”的方式。用“引领和激发”替代“控制和约束”是一种趋势也是企业领导者的必修课。

企业中，有没有遇到过类似问题：

1.   自己很优秀，团队不成长

2.   自己天天忙，绩效不理想

3.   只享受权利，不承担责任

4.   只关注眼前，不关注未来

5.   靠职权管理，团队不买账

6.   有权不会用，非权用不好

7.   不变应万变，效果持久难

8.   只一视同仁，不因人而异

9.   只想保现状，惧怕做改变

10.   总逃避问题，不迎难变革。。。。。。

本领导力项目，帮你解决不限于以上的10个问题，助领导者更卓越！

【课程收益】

1、能够描述高效组织的3C模型 ；

2、能够运用4A工具当堂完成课堂训练；

3、能够描述管理者“四做”具体内容；

4、能够运用激励设计表当堂完成训练；

5、能够区分负责和尽责；

6、能够描述营造氛围的10个方法；

7、能够描述领导力10大口诀；

8、能够对下属的准备度进行准确诊断；

9、能够基于不同下属，匹配不同的领导方式；

10、能够描述变革领导的5步骤。。。。。

【课程方式】

1.分组：课程开始前以分组的形式进行PK，加强团队的概念，模拟企业的实际情况进行PK与训练，借此也能发现每个员工对企业的贡献度与心态。

2.品牌分：设置品牌积分榜，将品牌分比作企业的业绩，每个小组通过不断参与互动，参与训练，参与学习与PK来获取业绩，激发学员的积极性与创造力。

3.互动：课程中有大量的互动，让学员参与其中，投入其中，我们认为经营的最高境界是让客户参与经营，管理的最高境界是让员工参与管理，只有不断参与，不断投入学员学习才会高效。

4.纪律：课程前介绍本次课程纪律，并且由讲师把关，保证纪律坚定执行。

【课程对象】最适合中高层，其次是带团队的领导者（从班组长到董事长）

【课程时长】7天（每天6小时）

【课程大纲】

第一阶段：完美转身

转型领导力——从业务骨干到优秀管理者转型 （1天）

第一讲   领导者角色认知——我是谁（岗前第一课）

一、从组织角度看自己

1.高效组织的3C模型

2.工具：4A工具

3.方法：头脑风暴的3步流程

方法：制度落地三步骤

二、组织干部的三种角色：领导者，执行者，管理者

1.三大角色区分3O模型

2.视频案例：你来判断

三、领导者的6P模型

1.领导热情

2.领导远见

3.优先顺序

4.领导权力

。。。。

第二讲 领导权威塑造—让下属心服口服的技巧

一、领导权威应用

1.合法权

2.报酬权

3.强制权

4.专家权

5.典范权

视频案例：带好不好带的团队

工具：5权解析表

二、管理者定位“4做”

1. 做放大镜，聚焦公司重点

2. 做司机：掌握方向和负责

3. 做教官：带教下属，不是代替

4. 做啦啦队：激励下属，不是批评

方法：4种定位技巧和注意事项

第三节：领导者保证结果：从指令到结果的5R系统

1. R1：结果定义，凡事必有结果；

互动训练：领导与下属

方法：把工作描述变成结果定义

操作要点：执行人重复一遍结果定义，做出承诺

工具：周报周计划

2. R2:一对一责任，有结果必须落实到我

互动训练：闹事追杀

案例：厂长责任与安全事故

操作要点：责任面前没有我们，只有我

3. R3：过程检查，对我不相信就必须检查

互动案例：交警与电子眼

操作要点：只相信事实数据不相信人

4. R4：即时奖惩，有检查必须有奖罚

案例：超额完成的优秀员工

操作要点：奖惩不过夜，形成大家的集体记忆

5. R5:改进复制，有奖罚必有复制改进

案例：销售冠军的复制

方法：建立分享机制

方法：建立流程优化机制

第一阶段   课程回顾  课程结束

第二阶段：初见端倪

履责领导力——从负责到尽责的转变 （1天）

第一讲：履责领导力之履责思维

一、领导者与员工的思维区别

1. 站在组织要求看自己：从专才到通才

2. 站在工作结构看自己：从负责到履责

3. 案例：办公室主任的离奇申请

4. 工具：员工和下属思维区别表

5. 方法：履责句式

6. 视频案例：谢坤山的履责思维

二、履责领导者的结果思维

1. 不做任务做结果

2. 结果可以更好

3. 研讨：9段管理者的段位梳理

4. 做结果方法：外包思考法和重点规划法

第二讲：履责领导力之自我管理

一、履责领导力之时间管理

1.识别时间管理的“黑洞”

2.视频案例：乱了头绪的经理人

3.时间管理的10大黑洞梳理

4.时间管理的5大方法：时间价值、STEP、GTD、番茄钟、授权法

二、履责领导力之情绪管理

1.压力的识别

2.缓解压力的方法：ABC法、换框法、6静法、ETA法

三、履责领导力之补位

1.发现问题不是履责，解决问题才履责

2.发现问题并处理，不如预防问题发生

3.预防问题4步骤

4.协作的“接力棒“原理

5.互动训练：我可以为你做什么

6.案例：某公司财务部，人力部工作案例

四、履责领导力之换位

1.换位思考测试题

2.换位思考的共情处理

3.练习：对上，对下，平级的共情处理

第三讲：管理者的责任心训练（分组体验60分钟左右）

一、给予情景

二、设置目标

三、完成活动

四、问题归责

第二阶段课程回顾  课程结束

第三阶段：渐入佳境

非职权领导力——从管理者向领导者跃迁 （2天）

第一讲：领导力正解——90%的领导搞错了领导力

一、领导的5个“不是”

1. 领导不是一个职位、权威、利益、能力、特权

2. 工具：9段领导力，你在哪一段

二、基于3个方向的非职权领导力技巧

1. 对上影响，赢得信赖

2. 对下影响，获得跟随

3. 平级影响，拥有协同

第二讲：行为的影响——做好自己  领好他人

一、“五行”夯实领导力的内核

1.领导者五行模型

2.木，自省、火，带头、土，担责、金，结果、水，权变

3.工具：格自表

二、领导者要高度重视的“4条边”

1.上边，价值观倡导的事情

2.左边，组织绩效相关的事情

3.下边，要求下属做到的事情

4.右边，超出计划之外的事情

5.工具：价值观应用表

6.工具：机制制定表

三、领导者以身作则的“六脉神剑”

1.守时、守信、守心、守仁、守则、守正

2.工具：制度实施改进表

第三讲：目标的力量——我们一起来

一、共识的目标才有力量

1. 提升凝聚力

2. 优化专注力

3. 完善协作力

4. 工具：目标动态管理表

二、共同目标制定的8字方针

1. 从远到近，由虚到实

2. 工具：使命落地分解表

3. 工具：目标格式表

4. 工具：工作计划表

三、基于人性的目标变现5步流程

1. 认知阶段除对抗

2. 启动阶段防干扰

3. 执行阶段变主动

4. 收尾阶段别懈怠

5. 复盘阶段不二过

第四讲：氛围的营造——和谐共生 彼此加持

一、氛围的4大价值

1. 打造共同认知

2. 激发工作热情

3. 保持团队稳定

4. 支持组织绩效

二、营造氛围的10大方法（纯干货，具体内容略）

第五讲：语言的魅力——听进去 乐意做 做得到

一、语言魅力的三大要素

1.语言情境

2.语言内容

3.语言气质

二、语言的内容：非职权领导力十大口诀（具体内容略）

第六讲：高效地决策——这样拍板才准确

一、高效决策的6步流程

1. 觉察

2. 目的

3. 条件

4. 方案

5. 评估

6. 确定

二、高效决策的5大思维陷阱

1. 崇尚经验，原来就这样

2. 非此即彼，都差不多

3. 迷失自信，放心，一定可以

4. 心锚干扰，我能证明是对的

5. 爱屋及乌，既然这样，其他一定也好

第七讲：用心地辅导——成人达己 达己为人

一、辅导下属的6个步骤

1. 确定辅导计划

2. 启动辅导程序

3. 推进辅导过程

4. 测试即时效果

5. 制定行动计划

6. 跟进辅导成果

二、另类辅导：激励授权的艺术

1. 激励与授权也是一种辅导

2. 激励的12345模型

3. 授权的过程“6定”

第三阶段  课程回顾  课程结束

第四阶段：游刃有余

情境领导力——从一视同仁到因人而异的转变 （2天）

第一讲：为什么领导特烦恼？——领导力精髓

一、领导与领导力

1. 领导未必有领导力

2. 不是领导未必没有领导力

3. 人人都需要领导力

二、领导是影响他人的过程

1. 领导与管理的区别

2. 互动测试：是领导还是管理

3. 好领导的三大标准

三、领导是动态的

1. 人不同，领导方式要调整

2. 事不同，领导方式要调整

3. 时不同，领导方式要调整

4. 岗不同，领导方式要调整

第二讲：为什么领导方式要调整？——情境领导力内核

一、领导情境的4大变量

1. 工作变量

2. 组织变量

3. 领导变量

4. 发展变量

二、情境领导者的3项技能

1. 诊断技能：无诊断不领导

2. 弹性技能：无变通难领导

3. 伙伴技能：无伙伴乱领导

三、领导的4大风格

1. S1指令型方式及特点

2. S2教练型方式及特点

3. S3支持型方式及特点

4. S4授权型方式及特点

案例分析：领导风格的重要性与匹配性

方法：每种风格的应用情境

四、被领导者的4种准备度

1. D1高意愿、低能力的需求

2. D2低意愿、低能力的需求

3. D3低意愿、高能力的需求

4. D4高意愿、高能力的需求

案例分析：属于那种准备度？

五、领导风格与准备度的匹配

1.S1---D1

2.S2---D2

3.S3---D3

4.S4---D4

案例分析：领导者问题在哪？

六、正反循环系统

1.      成为情境领导的5个步骤

2.      正反循环图

第三讲：为什么下属总对立？——建立伙伴关系

一、辅导技能

1. 雷达测试图

2. 辅导3大方向

3. 辅导的持续性

二、反馈技能

1. 正面反馈与负面反馈

2. 人性的5个层次

3. 不让下属负面情境工作

三、伙伴关系的三大统一

1. 目标统一

2. 路径统一

3. 结果统一

四、伙伴关系的三大会议

1. 开放分享会

2. 三欣会

3. 质询会

第四阶段  课程回顾  课程结束

第五阶段：日新月异

变革领导力——从维持秩序到引领变革的突破 （1天）

第一讲：为什么要变革？——领导力精髓

一、领导者的格局与责任

1. 引领变革才是领导者

2. 变革的阻力在人

二、变革的3大对抗

1.不清楚带来的对抗

2.不喜欢带来的对抗

3. 利益冲突带来的对抗

三、变革的必要性

1. 企业发展阶段矛盾解析

2. 环境变化的必要性

3. 团队成长的必要性

4. 企业经营的必要性

第二讲：变革的必要的思想准备

一、领导者的思考

1.前思：事前思考，预演失败

2.中思：暂停思考：承前启后

3.后思：复盘思考：总结改进

4.小思、中思、大思

二、企业战略的梳理与共识

1.远景的由来与格式

2.使命的格式与落地

3.价值观的识别与应用

研讨与训练：基于价值观的工作应用

第三讲：变革领导力如何变？——变革领导力的6大步骤

一、营造紧迫感

1. 居安思危的意识培养

2. 三层业务链的梳理与建立

3. 时代发展与业务发展的结合

二、组建变革团队

1. 选择有价值观一致的班子

2. 建立一伙人系统：立场大于道理

3. 建立即时沟通机制：避免小事变大

4. 识别下属的内心对抗

视频案例：康熙王朝

三、确立变革目标

1. 由远到近、从虚到实

2. 梦想、愿景、使命、价值观、战略目标

3. 变革目标的渗透与分解

四、变革过程跟进

1. 设置关键节点

2. 针对不同人实施不同检查

3. 第三方检查机制建立

4. 工具：节点管控表

五、激励团队变革

1. 好激励的3 大特点

2. 激励的5大注意事项

3. 激励方法5招

六、团队变革持续

1. 即时复盘与总结

2. 形成变革的文化氛围

3. 建立变革机制

第五阶段课程回顾    课程结束