——基于流程型生产企业的精益增效策略

课程背景：

 随着产能过剩和供给侧改革的深入，企业之间的竞争进一步加剧，传统粗放式的企业管理方式已不再适应中国现行经济发展的需要；在企业制造成本日渐上涨的情况下，企业该如何提升效率、降低成本并获取更高利润？

 流程型生产制造企业是以“设备决定效率”、“设备决定质量”、“设备决定效益”的管理方式。然而，在流程型生产企业里经常存在：

1) 因产、供、销的不协调而导致设备利用率低、产能利用率低，增加了企业经营成本；

2) 因意识不足而导致设备负荷率低，制约了生产率；

3) 因管理不当而导致设备性能效率损失过多，影响生产率；

4) 因生产计划控制不到位而导致生产低效率、低周转、高库存；

5) 因生产过程管控疏忽而导致产品质量不稳定，增加企业经营成本

6) 因生产现场基础管理薄弱而导致设备的各种浪费现象，增加了企业经营成本、降低了企业生产效率、污染了生产环境、产生了安全隐患…..

 如何运用精益生产手法在流程型生产企业里得到运用？

 如何掌握流程型生产企业的能力水平（OEE）？

 如何运用精益手法改善生产效率？

 如何运用精益手法在流程型生产企业创造效益？

 如何推动全员参与的持续改善活动？

 ……

 本课程旨在分析和研究流程型生产制造企业内部的管理现状、制约和影响生产能力的因素及原因，并运用精益生产手法指导学员实施提高生产设备利用率、提高生产效率、提高物资周转、改善产品质量并降低企业经营成本的措施和方法，为企业实现持续的降本增效为目的！

课程目标：

通过本次培训课程的学习，可以使学员：

1) 了解流程型生产企业的现状与难点

2) 了解流程型生产的六大障碍及产生的原因

3) 掌握OEE的分析与计算方法

4) 掌握影响设备负荷率的因素及解决措施

5) 掌握提高设备产能利用率的方法

6) 掌握加速物资周转的控制方法

7) 掌握提高设备性能效率的方法

8) 掌握提高产品质量指数的方法

9) 掌握流程型生产企业的基础管理方法

10) 认识全员提案改善与改善提案的机制建设

授课方法：

 理论讲授、头脑风暴、图片分享、案例介绍、工具演练、分组讨论、结果发布、讲师点评、课后作业、知识考核、以及持续改善计划等。

 30%的课程讲授、30%的案例分析、30%的互动演练、10%的演练点评；

适合对象：制造企业生产系统各级管理干部、生产现场班组长

培训课时：2天（12小时）

课程大纲：

开班破冰：

1. 领导动员讲话

2. 分组、选拔组长、组员职责

3. 宣导课堂纪律、目标及PK规则

4. 培训老师及学员自我介绍

第一讲：OEE分析与计算

第1节：流程型生产企业的特点与管理现状

1. 什么是OEE？

2. 生产设备对生产效率的影响

3. 流程型生产企业管理的重点、难点和堵点

4. 影响和制约设备效率的六大障碍

5. 六大障碍在生产管理中的现状

6. 六大障碍与OEE之间的关系

第2节：OEE分析与计算

1. 负荷率计算

 随堂练习：各小组2分钟，计算设备的“负荷率”，并分析影响设备“负荷率”的因素。

 老师点评、指导

2. 稼动率计算

 随堂练习：各小组2分钟，计算设备的“稼动率”，并分析影响设备“稼动率”的因素。

 老师点评、指导

3. 性能效率计算

 随堂练习：各小组2分钟，计算设备的“性能效率”，并分析影响设“性能效率”的因素。

 老师点评、指导

4. 性能损失率计算

 随堂练习：各小组2分钟，计算设备的“性能损失率”，并分析“性能损失率”产生的因素。

 老师点评、指导

5. 质量指数计算

 随堂练习：各小组2分钟，计算设备的“质量指数”，并分析影响“质量指数”的因素。

 老师点评、指导

6. OEE计算

 随堂练习：各小组2分钟，计算设备的“OEE”。

7. 案例：

 世界级OEE水平案例

 某企业OEE分析与计算

第二讲：基于设备性能效率的改善方法

第1节：提高设备负荷率的方法（设备产能利用率）：

1.1 产品聚焦

 案例：麦当劳/肯得基的秘密

 案例分析：某农牧企业聚焦产品对利润的贡献

 木桶定律与帕累托原则

1. 产品与利润贡献率ABCD分类

2. 产品与客户销售量ABCD分类

3. 产品与市场增长率ABCD分类

 案例：某线束材料生产企业产品聚焦策略

4. 产品聚焦给企业带来的价值

5. 产能利用率得到提升

6. 设备性能效率得到得升

7. 供应、库存、生产、工艺等得到优化

8. 产品利润贡献率得到提升

9. 产品聚焦策略的注意事项

10. 生产产能得到提升

11. 设备稼动率得到得升

12. 供应、库存、生产、工艺、产品利润贡献率

 案例：某线束企业产能利用率低导致公司亏损的改善案例

1.2 订单预则

1. 现代生产的三大特点

1) 数量少

2) 批次多

3) 交期短

4) 质量要求高

2. 现代生产的分类

1) 存货生产型

2) 订货生产型

3) 混合生产型

3. 应对少量多批的生产管理方式

 少量多批的生产管理之特征

4. 什么是预测？为什么要预测？

1) 先思考一个问题…

2) 当“不流动”的矛盾产生时，我们怎么办?

3) 缺少预测能力对生产成本和利润的影响

 案例研讨：“牛鞭效应”的启示

5. 关于需求预测

 我们的“业务员在干什么”?

 头脑风暴：影响需求的因素有哪些？

6. 需求预测怎么做？

1) 预测什么？

2) 怎么预测？

3) 预测依据？

 案例研讨：需求预测

7. 预测之后做什么…

1) 预测准确性的控制

2) 做总计划的4种目的

第2节：加速物资周转的方法：

1. 生产运营的基本特点

2. 生产系统8大岗位的“乱象”分析

3. 《生产网状控制图》解析

4. PMC在企业难发挥作用的原因分析

5. 以不变应万变的排产方式

 案例分析：131滚动排产方式

6. 小时顺序移动方式

 案例分析：通过排产方式是如何缩短生产周期的

2.1 PC-计划控制

 头脑风暴：决定生产计划的关键是什么？

 案例启示：“别把计划当计算”的启示

1. 日追踪管理

 案例分析：生产进度控制为什么要以“天”为单位？

2. 确保准时出货的七大动作——对单制作业

1) 产前准备作业

 研讨：《产前准备清单》的设计

 产前准备的作业要领

2) 设置生产进度控制看板

 研讨：《生产进度控制看板》的设计

 生产进度控制看板的作业要领

3) 异常快速反应

 案例分析：为什么要实施快速反应？

 快速反应的作业要领

4) 生产日清作业

 研讨：出货时为什么总是欠数？

 每日清线的作业要领

5) 生产日报表

 研讨：生产日报统计的要领

6) 生产协调会

 研讨：生产协调会召开的形式

 生产协调会的作业要领

7) 设置产能PK、排名和竞赛

案例介绍：日、周、月生产竞赛活动

 设置产能PK竞赛的要领

2.2 MC-物料控制

1. 仓库管理乱象

 案例：异常工时是怎样产生的？

2. 库存超量、超期对企业利润的影响

 案例：超量、超期库存导致企业破产

3. MC对仓库控制的四项基本原则

4. 控制WIP（在线物料）快速流动的7措施

1) 确认《生产计划》与《物料计划》的齐套性

2) 验证领/发料的及时性

 案例：延迟领/发料的后果

3) 工序物料流转单的控制

 案例-1：《工序物料流转单》的作用

 案例-2：《工序物料流转单》的控制

4) 周转工具及转运作业的指挥

 案例-1：周转工具标准化对效率的影响

 案例-2：物流不畅对效率的影响

5) WIP异常与快速反应

 案例-1：在途欠料的影响

 案例-2：“水蜘蛛”在WIP中的作用

6) 工序清线作业与订单日清

 头脑风暴：为什么要对工序清线？

7) 异常处置与改进

 案例：问责大会与持续改善

第3节：提高设备性能效率的方法：

3.1 均衡化生产

1. 均衡化生产的概念

 回顾：效率三原则

1) 假效率与真效率

2) 个别效率与整体效率

3) 瓶颈/短板管理

 案例：木桶定律的启示

 案例研讨：生产能力不均与效率损失的关系

 思考：以下反映了什么样的生产现象？

2. 生产节拍与产线平衡分析

1) 节拍时间概念关系图

2) 做好节拍管理的作用

3) 节拍管理概论

 标准工时-ST的分析与计算

 节拍时间-TT的分析与计算

 实际节拍时间-ATT的分析与计算

 周期时间-CT的分析与计算

4) 节拍平衡分析与改善

 木桶原理与产线平衡

5) 节拍平衡分析与改善四步骤：

 建立节拍平衡墙

 认识瓶颈&把握现状：计算平衡率

 节拍分析&实施改善

 打破平衡&持续改善

随堂练习：各小组15分钟，针对本产线结合节拍分析与产线平衡方法的运用实施改善

老师点评、指导

3. 生产能力平衡的改善法则

1) ECRS原则

 取消

 合并

 重排

 简化

2) 生产能力平衡的改善方法

 分割作业平衡工时

 缩短时间平衡产能

 增加人员缩短工时

 分割作业省略工序

 合并作业省略工序

 减少人力缩短工时

4. 生产节拍均衡化改善案例

3.2 产前准备与快速换型

 头脑风暴：影响负荷率的因素

1. 混乱的生产准备

 案例：29%的OEE水平说明什么

2. 前产准备的重要性

视频：F1赛车换轮胎的启示

3. 产前准备有哪些？

1) 生产计划

2) 物料计划

3) 人力计划

4) 工艺计划

5) 质检计划

6) 设备状况

7) 工装夹具

4. 产前准备如何做？

1) 产销协调会

2) 131滚动计划评估

3) 召开班前会的要求

4) 快速反应机制的运用

 案例：“拉绳”与“停呼待”的启示

5. 快速换型怎么做？

1) 生产计划员（调度）的作用

2) 每日换型计划的下达

3) 换型标准工时的确定

4) 快速反应机制的启动

5) 换型过程时间的控制

6) 每周换型时间的PK

7) 换型作业的注意事项

第4节：提高质量指数的方法——质量手法应用

案例研讨：

 生产中影响质量成本的因素？

 质量提高会增加制造成本？

 “质量冰山理论”解析

 质量分析工具“鱼骨图”的应用

4.1 质量五要素分析

1. “人”的因素分析及处置措施

 随堂练习：各小组5分钟，针对生产中因为“人”的因素而影响产品质量的原因展开分析

 老师点评、指导

2. “机”的因素分析及处置措施

 随堂练习：各小组5分钟，针对生产中因为“机”的因素而影响产品质量的原因展开分析

 老师点评、指导

3. “料”的因素分析及处置措施

 随堂练习：各小组5分钟，针对生产中因为“料”的因素而影响产品质量的原因展开分析

 老师点评、指导

4. “法”的因素分析及处置措施

 随堂练习：各小组5分钟，针对生产中因为“法”的因素而影响产品质量的原因展开分析

 老师点评、指导

5. “环”的因素分析及处置措施

 随堂练习：各小组5分钟，针对生产中因为“环”的因素而影响产品质量的原因展开分析

 老师点评、指导

4.2 控制质量的方法

1. 质量意识：质量零缺陷，第一次把事情做对

2. 做正确的事——量前前评价

1) 33133质量制度

2) 量产前评价的10项要求

3. 正确地做事——过程控制

1) 来料控制4方法

2) 制程控制6步骤

3) 制程5M分析

4) 推行标准作业

4. 把事做正确——数据统计

1) FMEA 应用

2) QC七手法应用

3) CPK

4) PPK

5) 质量报告与分析

6) QCC活动

第三讲：流程型生产企业的基础管理

第1节：六源分析法

 流程型生产企业的现场与现状

 看图思考：问题出在哪里？

 “六源”定义

1. “污染源”产生的原因及治理对策

 随堂练习：各小组5分钟，采用《六源排查表》针对生产活动中产生的各种“污染源”现象进进排查，并制定解决提施

 老师点评、指导

2. 清扫困难源产生的原因及治理对策

 随堂练习：各小组5分钟，采用《六源排查表》针对生产活动中产生的各种“困难源”现象进进排查，并制定解决提施

 老师点评、指导

3. 故障源产生的原因及治理对策

 随堂练习：各小组5分钟，采用《六源排查表》针对生产活动中产生的各种“故障源”现象进进排查，并制定解决提施

 老师点评、指导

4. 浪费源产生的原因及治理对策

 随堂练习：各小组5分钟，采用《六源排查表》针对生产活动中产生的各种“浪费源”现象进进排查，并制定解决提施

 老师点评、指导

5. 缺陷源产生的原因及治理对策

 随堂练习：各小组5分钟，采用《六源排查表》针对生产活动中产生的各种“缺陷源”现象进进排查，并制定解决提施

 老师点评、指导

6. 危险源产生的原因及治理对策

 随堂练习：各小组5分钟，采用《六源排查表》针对生产活动中产生的各种“危险源”现象进进排查，并制定解决提施

 老师点评、指导

第2节：提案改善与改善提案机制的落实

1. 提案改善与改善提案

案例启示：“合理化建议”的弊端

2. 提案改善的三重作用

3. 全员提案改善如何做？

1) 确定提案改善组织、职责

2) 定义各组织提案目标

3) 制定提案范围、提案流程

4) 明确提案改善奖励标准

5) 设计《提案改善表》

6) 提案活动中的注意事项

4. 改善提案如何做？

1) 定义改善团队、组织、职责分工

2) 确定改善成果的激励标准

3) 明确改善评审组织及评审标准

4) 定期组织改善提案发表大会

5) 及时兑现改善奖金

6) 改善提案活动的注意事项

5. 持续改善不持续的原因分析

6. 持续改善的组织建设与方法运用

课程总结：

1) 课程总结

2) 提问、答疑

3) 培训《考试》

4) 布置《课后作业》