29套管理工具

55个经典案例

18年共创迭代

中国银行总行·建设银行总行·招银大学管理工具箱

戴士超·开源

24年管理咨询培训·20年创新创业实践

(微咨询/培训项目)

 新生代员工家庭条件普遍较好,不缺钱,躺平意识严重,工作动力不足,只求开心,绩效、考核无法促动员工;

 个性鲜明,想法多,但与工作不匹配,教了也不听,听了也不改,烦了就辞职;

 学习能力强,有活力,敢创新,但缺乏合规意识,不喜欢按部就班约定俗成的工作,认为银行的许多规矩和要求过于教条死板;

 刚毕业的新人,不懂珍惜,抱怨自己干的比别人多,不能理解新人需要更多锻炼的机会;;

 新员工比较多,经过一段时间后,有人脱颖而出去到较重要岗位,有的平平无奇自惭形秽影响工作状态,如何让大家相互支持携手共进是个难题;

 习惯性依赖上级,处理不了的事情第一时间不是想办法处理,总是想着把问题抛给领导;

 坏习惯一学就会,好习惯很难养成,斤斤计较,凡事都要辩个输赢;

 如何才能让新人快速融入新岗位并找到归属感;

 老员工在工作中起不到好的带头作用,反而是消极思想的传播者,影响年轻员工心态;

 临近退休的员工,比较佛系,干什么都叫不动,分配工作一副无所谓的样子,懒惰懈怠,直接影响网点产能;

 态度很好做不好,精力和身体跟不上年轻人,自身思维和业务能力也都跟不上银行业务发展,学习起来难度大,慢慢就产生了放弃、躺平心态;

 老员工资格老,工作不好安排,不敢安排;

 倚老卖老摆老资格,工作能推就推,不做少做打折做指挥年轻员工做;

 想发挥老员工经验优势来带新人,但不好调动工作积极性,甘于躺平,不违规,但不愿出产能;

 手里没有实权,员工不太把自己当回事儿,说的话不听,作为同龄上司该如何树立领导权威;

 员工功利心太重,自私,自己的利益高于一切,不注重团结;

 入行三五年的员工，业务经验相对丰富，但对未来缺少规划，没有方向感，显得浮躁缺乏动力，容易随波逐流，被动式工作；

 优秀的员工有向上发展的需要，而国有银行体制严谨，上升空间相对有限，职场竞争更激烈，如何引导他们做好自我管理;

 新生代员工与老员工成长环境等差异严重导致代际冲突，团队很难形成合力;

 管理者和员工之间各自处的角色不同，难免会有矛盾冲突，会影响团队的稳定性及工作的正常开展，如何做才能成为站得高也贴得近，既统领全局又细致入微的领导……

 如果上述(或类似的)管理痛点,您曾遇到或正在体验中,本系列课程会给出

极具针对性的管理建议!

我们不只会探讨与时俱进的管理理念更新,管理理论夯实;

我们更要分享管理理念、理论、模型在实际应用工作中落地实施的具体操     

作步骤、流程、工具、方法和案例借鉴——

目 录

按需组合: 各章节可单独学习,也可按需自由组合学习;

推荐立项: 本课题可采用“培训+辅导”微咨询方案导入.

第一章  关注 《了解员工需求,尊重员工差异》

第二章  塑造 《新生代员工差异化管理》

第三章  维护 《资深老员工差异化管理》

第四章  激活 《骨干型员工差异化管理》

第五章  满足 《前中后台员工差异化管理》

第六章  顺引 《十种(个性化)员工差异化管理》

第七章  干预 《五种常见工作场景教练式辅导技术》

第八章  凝聚 《员工归属感与团队凝聚力管理》

第九章  和谐 《员工异议化解与团队冲突管理》

第十章  内化 《做自己的管理咨询师》

第一章 关 注

《了解员工需求,尊重员工差异》3 课时

一. 本章分析仅供管理研究参考,切忌习惯性“贴标签”;

二. 在对照中观察差异,各类员工之间的心理需求与职场表现特征;

三. 各类员工差异化管理的策略重心;

四. 各类员工差异化管理的注意事项;

五. 问对问题不走偏,管理者的深度思考.

第二章 塑 造

《新生代员工差异化管理》6-12 课时

一. 团队影响力

      新生代员工的团队角色及其表现对团队凝聚力执行力的影响（优势与风险）;

二. 心理与行为特征

1.新生代员工常见行为特征；

2.新生代员工心理困惑与常见忧虑；

3.新生代员工心理需求判断与群体性利益诉求分析；

4.新生代员工常见个人优点分析与群体性优势提炼;

一. 工作合规性督导

   1、常见不合规现象分析；

   2、合规督导(危机干预)流程与技术；

二. 新生代员工授权

      授权范围与授权方式；

三. 新生代员工培育

       1.培育与辅导方案；

       2.培训内容与重点；

四. 新生代员工激励

       1.日常鼓励要点；

       2.核心激励策略；

       3.生涯规划设计与发展指导;

五. 日常管理重心

       1.工作检视重点；

       2.常见问题分析与辅导；

       3.管理者角色定位与个人影响力塑造；

       4.与新生代员工相处姿态与管理行为注意要点；

       5.新生代员工和谐管理与教练式辅导技术：

       6.扬长保忧的创新型管理策略.

第三章 维 护

《资深老员工差异化管理》6-12 课时

一. 团队影响力

       老员工的团队角色及团队影响力（优势与风险）

一. 心理与行为特征

       1.老员工常见职场表现特征；

       2.老员工心理困惑与常见忧虑；

       3.老员工心理需求分析；

       4.老员工个人优点分析与群体性优势提炼；

一. 老员工授权

    1.授权范围与授权方式；

    2.授权工作时出现推诿现象如何处理；

二. 老员工培育

       1.培育与辅导方式；

       2.培训内容与重点；

三. 老员工激励

       1.日常鼓励要点；

       2.核心激励策略；

四. 日常管理重心

       1.工作指导与生活关心重点；

       2.做好心理辅导和职业倦怠管理，减轻老员工心理压力，激发新的工作活力；

       3.拉近与老员工之间的关系，老员工情感管理要点；

       4.与老员工相处姿态与日常管理行为注意要点；

       5.老员工和谐管理与教练式辅导技术：

       6.扬长保忧的创新型管理策略；

第四章 激 活

《精英骨干员工差异化管理》6-9 课时

一. 团队影响力

      骨干员工的团队角色及团队影响力（优势与风险）;

六. 心理与行为特征

      1.骨干员工常见职场表现特征；

      2.骨干员工心理困惑与常见忧虑；

      3.骨干员工心理需求分析;

      4.骨干员工个人优点分析与群体性优势提炼；

一. 骨干员工授权

   1.授权范围与授权方式；

   2.如何处理骨干员工的“反授权”行为；

七. 骨干员工风险管理

   1.骨干员工可能产生的风险范围；

   2.骨干员工预防性风险管理；

八. 骨干员工培育

      1.培育与辅导方式；

      2.培训内容与重点；

九. 骨干员工激励

      1.日常鼓励要点；

      2.核心激励策略；

十. 日常管理重心

      1.如何与骨干员工交流工作经验，激发对方参与的欲望；

      2.如何支持骨干员工实现业务创新；

      3.与骨干员工日常相处姿态与界限管理要点；

      4.骨干员工促动管理与教练式辅导技术：

      5.扬长保忧的创新型管理策略；

第五章 满 足

《前/中/后台员工差异化管理》9-12 课时

一. 传统企业管理“笑脸”模型解析；

二. 知识经济时代员工价值与心理成长路径；

三. 当代中国知识、技术型员工职业心态与思维习惯解析；

四. 知识、技术型员工管理策略与关键实施技术；

五. 服务、营销型员工职场需求解析；

六. 服务、营销型员工管理策略与关键实施技术；

七. 生产、操作型员工职场需求解析；

八. 生产、操作型员工管理策略与关键实施技术；

九. 后勤、行政型员工职场需求解析；

十. 后勤、行政型员工管理策略与关键实施技术。

第六章 顺 引

《十种(个性化)员工差异化管理》6-9 课时

一. 为什么在今天的职场会存在越来越多的“问题员工”；

十一. “问题员工”的概念成立吗，该如何正确看待这些个性化员工；

十二. 以其人之道治其人之身;

一. 十种常见“个性化员工”管理策略；

      1.自私型员工管理策略与实践案例；

      2.油滑型员工管理策略与实践案例；

      3.摆烂型员工管理策略与实践案例；

      4.摇摆型员工管理策略与实践案例；

      5.顽固型员工管理策略与实践案例；

      6.江湖型员工管理策略与实践案例；

      7.资源型员工管理策略与实践案例;

      8.过渡型员工管理策略与实践案例;

      9.挑战型员工管理策略与实践案例;

      10.挑拨型员工管理策略与实践案例.

第七章 干 预

《五种常见工作场景-教练式辅导技术》9-12 课时

一. 场景（1）：心理干预

 1.危机干预经典案例分析

 2.员工心理危机常见表现特征分析

 3.员工心理干预面谈流程与方法

 4.应急型情绪缓解自助方法

二. 场景（2）：合规纠偏

 1.合规面谈经典案例分析

 2.员工不合规现象主要原因剖析

 3.合规面谈流程梳理

 4.合规面谈软技术

三. 场景（3）：绩效评估

1.绩效面谈经典案例分析

2.绩效面谈应把握的关键原则

3.绩效面谈方案与工具应用

4.绩效面谈流程梳理

四. 场景（4）：能量激活

1.各岗位员工能力模型解读

2.员工优势能力挖掘技术

3.员工优势能力与岗位匹配管理

4.员工能力提升辅导面谈流程

五. 场景（5）：发展规划

      1.员工发展面谈经典案例分析

      2.员工价值观评估工具

      3.不同价值观员工的差异化发展规划模型

      4.员工价值观与团队目标的匹配管理

      5.员工生涯发展辅导面谈工具与流程

第八章 凝 聚

《 (多元聚集)员工归属与团队聚合管理》9-12 课时

 一.“混编型”团队如何平衡各方意愿、凝结团队精神

      1.观察： 当代员工为什么会缺乏企业忠诚度;现象背后的本质是什么;

      2.发现： 影响员工职业安全感和归属感的关键因素有哪些;

      3.反思： 由员工变化看传统团队管理理论中的利弊和风险；

      4.推论： 从传统“我（领导）管理团队”到“团队管理团队”的管理变革。

二.当代员工（对领导、团队、 企业的）归属感管理模型

      1.三维员工归属感管理模型解构;

      2.对领导的归属感，管理者领导魅力修炼模型;

      3.对团队的归属感，什么是员工心中的梦幻团队，优秀团队的特征和要素;

      4.对企业的归属感，怎样的企业才是员工梦寐以求、乐意为之奋斗的企业;

      5.对职业/事业的归属感，知人善任，我的伯乐在哪里

三.团队精神建设与行为规则构建步骤

      1.第一步——尊重员工想法;

      2.第二步——价值观念整合;

      3.第三步——集体意识提炼;

      4.第四步——建立标杆效应;

      5.第五步——团队行为规范.

第九章 和 谐

《 员工异议化解与团队冲突协调管理》6 课时

一. 正确理解员工异议，判断团队冲突类别;

二. 在哪些事情上容易发生冲突，常见冲突火种分析；

三. 常见的冲突处理方式分析与总结；

四. 以协商的方式处理冲突，流程与关键技巧；

五. 顺应人性的沟通说服技术:

1.推波助澜;

2.先跟后带;

3.求同存异;

4.有章可循;

5.功利取舍;

六. 和谐共赢的团队关系管理.

第十章 内 化

《 做自己的管理咨询师》3-6 课时

一. 管理没有那么难,把握重点;

七. 管理也没那么简单,盯住细节；

八. 区分日常管理与关键时刻管理；

九. 通过对下属基本情况的分析,发现行为背后的内因；

十. 管理咨询三要素,善用工具;

1.诊断：以终为始，解决正确的问题，而不是正确地解决问题;

2.提案：合理方案的标准,相互独立，完全穷尽;

3.推进：参与而非部署;

十一. 员工诊断追问三个问题,答案就在问题里;

十二. 员工管理策略推导的关键,扬长保忧;

十三. 做好现场管理,经验优化.