主讲：穆生一老师
【课程背景】
胜任力模型的概念并不陌生，很多企业在建完模型后，就把这一文档束之高阁，没有真正将胜任力模型在管理中落地，也没有取得预期效果。这一方面是和胜任力模型的构建技术过于复杂，构建成本过高，另一方面，也与胜利力模型维度不系统全面链接组织战略和能力，评判标准模糊使用不方便有关。这些都导致了构建模型后的使用少，导致管理人员对胜任力模型的认知不足，进而导致了应用不足，造成恶性循环
本课程旨在以一种敏捷、简洁的胜任力模型构建方法，汇聚对业务和组织认知深入的管理层经验智慧，不仅提升了胜任力建模的质量，与实操的强链接，更重要的时，通过课程中的共创，提升了管理层对胜任力模型重要性的认知，对所共创的模型的认可度，大大提升了未来的使用质量和效率，使得胜任力模型在招聘、绩效、人才盘点、员工辅导、培训体系建设上的启动实际的支撑作用，促进岗位胜任力在企业中的应用，让公司战略、企业文化、组织能力等方面，有科学的依据和支撑。
【课程收益】
Ø 认知岗位胜任力模型对公司战略、企业文化、组织能力的支撑作用
Ø 掌握胜任力模型构建的基本思路与构建方法，原则。
Ø 运用胜任力模型敏捷构建能力卡片工具
Ø 运行胜任力词典、行为锚定评分法（BARS）、关键绩效指标（KPIs）、行为事件访谈（BEI）、360度反馈法等构建工具
Ø 运用SMART方法、关键绩效指标（KPIs）、定量问卷调查等方法工具
Ø 运用胜任力模型构建四步法
Ø 运用胜利力模型共创的形式，完成目标胜任力模型的构建
【课程特色】针对学员的实际工作场景和任务，进行实战演练，工具易上手，学之即用
【课程对象】中高层管理人员；人力资源工作者
【课程时间】1-2天（6小时/天）
【课程大纲】
一、启愿景：胜利力模型的指标做得更全面，标准更明确能给我们带来什么收益？
Ø 给定义：解释胜任力模型是什么，它如何帮助组织识别和发展员工的关键技能和行为。
Ø 讲趋势：介绍胜任力模型的起源、演变以及当前的趋势。
Ø 教识别：教授如何评估现有模型的有效性，识别需要更新或改进的地方。
Ø 看案例：分析成功和失败的案例，提取经验教训。
Ø 做讨论：讨论如何整合不同部门的反馈和需求，确保模型的全面性。
呈现方式：案例，互动，讨论
二、定方向：评估现有模型，理解胜任力模型如何支撑组织，制定模型升级方向
1、找痛点-评估与识别现有胜任力模型是否仍符合当前需求
Ø 分析模型与当前组织需求的一致性
Ø 利益相关方反馈
2、看组织-胜利力模型与组织战略一致的重要性
Ø 组织战略文件研究、组织绩效指标研究、部门绩效指标研究
3、定方向-我们的胜任力标准需要哪些关键更新，我们将如何进行改进？
小组讨论展示：
Ø 目前的胜任力模型使用的痛点、
Ø 如何与组织战略一致、
Ø 识别并确定模型更新的关键更新点、
Ø 模型更新的SMART目标
三、学方法：必备的敏捷建模的原理、原则、流程、工具和方法。
1、如何更新胜任力能力指标，使各部门/各岗位的衡量指标更具全面性
Ø 胜任力词典
Ø 行为锚定评分法（BARS）
Ø 关键绩效指标（KPIs）
Ø 行为事件访谈（BEI）
Ø 360度反馈
2、胜任力模型构建的三种逻辑
Ø 演绎-战略演绎
Ø 归纳-工作分析法
Ø 共创-胜任力共创会
小组练习：战略演绎法-从组织业务目标到岗位工作成果到胜利力素质项
3、如何更新胜任力能力标准：使各指标的衡量标准，更符合Smart原则
Ø SMART原则讲解、练习
Ø 关键绩效指标（KPIs）
Ø 定量问卷调查
小组练习：一个胜任力素质项的SMART
四、找参考：这些案例和资料可以帮助我们迭代胜任力模型
1、案例研究：其他组织是如何迭代胜任力模型的？
Ø 分析成功和失败的案例
小组共创：提取可应用于当前模型迭代的经验教训
2、资源分享
Ø 提供相关阅读材料、工具链接和进一步学习资源
3、工具介绍：胜任力素质建模词典卡片
Ø 胜任力素质建模词典卡片工具介绍
Ø 胜任力素质建模词典卡片工具使用技巧
小组练习：使用胜任力素质建模词典卡片，完成一个岗位的胜任力模型
五、做中练：胜任力建模战略演绎法-七步成型，共创、共识完成胜利力模型迭代
第一步：公司战略拆解为工作成果（战略演绎）
Ø 基于“目标管理”的拆解法
高层访谈、战略演绎讨论会、战略文件分析、外部标杆分析
小组讨论：营销岗位所在业务部门的工作成果如何承接公司战略
第二步：工作成果逐级分解到岗位
1、 工作成果的常见维度BSC战略平衡记分卡
2、 明确组织的愿景与发展战略；
Ø 以战略规划为来源的组织的关键成功因素分析；
Ø 以关键成功因素分析所需要的不同层级、不同种类的关键岗位；
案例：BSC平衡计分卡到胜任力模型再到个人绩效考核指标
小组讨论：公司某营销岗位的工作成果如何承接部门绩效指标
第三步：岗位工作成果导出胜任力关键要素
1、从工作成果到任职资格，再到人才画像
Ø 成果：工作成果是胜任力的来源
Ø 能力：达成成果的必要支撑
案例：展示工作成果到胜任力推导的胜任力模型案例
小组讨论：XX岗位的工作成果需匹配哪些胜任力—输出营销岗位工作成果清单
2、辅助路径与方法
Ø 如何通过360度（业务部门、人力部门、相关部门）调研的常见方法与使用
360调研的必要性-乔哈里视窗
Ø 如何通过聚焦标杆获得胜任力要素
Ø 如何通过目标岗位绩优员工行为分析获得胜任力要素（行为归纳）
行为事件访谈、焦点小组、问券调研
小组练习：公司XX岗位的工作成果需匹配哪些胜任力—输出XX岗位工作成果清单
第四步：关键要素优化和要素分级：加强冰山下的，弱化冰山上
1、 放宽冰山上易培养的要素，降低要求三原则
最低原则；培养原则；精简原则
2、 加强冰山下的难培养的要素，冰山下才是人才画像的关键
3、关键要素萃取常见的共创流程
案例：一次成功的关键要素萃取共创会
第五步：量化胜任力指标
Ø 指标行为化：
Ø 利用数据和反馈评估现有指标
Ø 数据收集方法确定：
Ø SMART原则在评估过程中的应用
Ø 评估工具的测试与修订：
小组练习：实现XX岗位人员关键胜任力SMART标准化
第六步：根据跨部门需求，补充基础要素
1、多部门协作的重要性
2、收集和整合不同部门的反馈：事件访谈法；焦点小组访谈法。
小组练习：调研工具-访谈法，与其他组业务部门访谈，提取营销人员关键胜任力要素
第七步：模型呈现优化输出
1、模型呈现原则：好用、好看
2、模型呈现如何高大上：视觉、层次、逻辑
小组练习：胜任力模型呈现打磨输出
六、做实施：课程总结与行动计划制定，我们接下来做什么？
1、整合新模型：我们如何确保无缝过渡？
Ø 制定详细的过渡计划和沟通策略
Ø 管理变革和预期阻力
2、实施新模型：我们准备好了吗？
Ø 制定实施计划和时间表
Ø 确定关键里程碑和评估指标
Ø 制定个人和团队的后续行动计划
小组讨论：
《我们如何确保无缝过渡》
《个人和团队的后续行动计划》
李真顺
周远祥
欧德张
孟晓苏
刘大成
殷大奎
曾凤
庞国明