《BLM战略规划与解码》
项目背景：
数字化时代，如何抓住时代的战略机会点，顺时而变、以变制变，是企业战略规划与战略解码当前面临的核心问题。
结合老师辅导的华润、招商局、中国石油、中兴通讯、中国电科等知名企业的战略规划与年度经营计划来看，往往面临如下困境：
共识难：领导想法太多，基层困难太大
决策难：机会很多，资源有限，决策困难
规划难：外部变化快，规划赶不上变化
解码难：3-5年的宏伟战略蓝图无法解码到年度经营计划和重点工作
落地难：战略规划与年度计划做完之后就束之高阁，无法落地
课程特色：
* 学习模式：带着问题来，带着方案回，先调研后学习，边研讨边输出；
* 实用工具：IBM、华为等企业的BLM、战略地图等工具的中国实践
* 团队共创：只有共识才会行动，团队共创，达成共识，输出成果
* 名师引导：具有战略规划与解码丰富经验的导师全程参与授课与辅导
成果案例：
《招商集团战略规划与年度经营计划》（招商工业与招商海通）、
《中核集团战略规划》、《中广核集团国际业务规划》
《华润战略实践》、《中兴通讯海外经营规划》、《信科移动战略规划》、
《深圳报业战略规划》、《TCL海外多品类经营规划》、
《五矿集团中钨高新战略规划》、《象屿集团战略规划》、
《中航工业（通航）战略规划》、《新华三产品线战略规划》、
《湖南电信战略规划与年度经营计划》、《徐工集团战略规划》
《老板电器海外布局与年度规划》、《阳光电源国际业务战略规划》
《中车时代电气战略规划与战略解码》《西部数据战略规划》
《奥海科技战略规划与年度经营计划》《海邻科战略规划》
培训安排：
* 战略主题：
可以基于集团的具体业务进行战略规划，包括各个业务单元
上述主题可以根据公司目前实际情况进行调整
* 学员分组
将学员按照业务属性进行分组，每组的主题提前确定
如果无法确定属性的学员，根据实际情况分到业务最接近的组
总部平台部门学员可以拆开分到各个业务单元
* 课堂上课模式
讲师讲解相关理论与案例（30%）-学员研讨输出（30%）-学员汇报（20%）-讲师点评与学员交流（20%）
分模块学习和演练，边学变练，效果更好
学员采用红军、蓝军的对抗形式，激发学员深入思考
工具和表单基于本次课程深度定制，提前打印，减轻学员填写难度
学员提前准备，收集素材与数据，向标杆学习与借鉴，缩小差距
如果需要汇报，汇报模版讲师提前设计，学员课后晚上填写，节省时间，快速出成果
课程收益：
三大统一：统一的战略语言，统一的战略思想，统一的战略方法；
三个做到：做到战略正确，执行到位，组织充满活力；
两大提升：提升团队战略和全局意识，提升企业共识和协同战略能力；
两项成果：输出公司战略规划与年度经营计划，包括：公司机会点、战略规划、关键路径、目标分解、关键任务、行动计划等；
一套机制：帮助公司建立起一套完善的战略及年度经营目标制定、分解、实施路径、复盘与回顾的有效机制
时间安排：2-4天
内容安排：
第一模块：学习与研讨（2-3天）
章节 | 内容 |
第一章 战略管理导入 | 战略管理常见问题 战略管理核心理念 华为DSTE战略管理框架 SP（战略规划）和BP（业务规划）的流程 |
第二章 BLM框架模型精髓讲解 | BLM业务领先模型：业务框架、要素、逻辑关系 领导力是根本；价值观是基础 战略制定4大核心要素 战略执行4大核心内容 |
第三章 战略制定——双差分析 | 检讨最近三年的业绩差距与机会差距 业绩差距：经营结果与目标比/与同期比/与对手比/与标杆比 机会差距：错失的战略机会，如未取得的市场份额、对手拿到而自己未拿到的机会 差距根因分析（5WHY、鱼骨图），如何向内看 工作坊输出：《公司差距分析》（差距类别、差距描述、差距原因） |
第四章 战略制定——市场洞察（五看） | 信息收集与获取 看行业、趋势及市场（结构、规模、增长）（PEST） 看客户（需求、细分、痛点、定位） 看竞争（优劣势、竞争策略、成功因素） 看自己（能力优劣势、核心竞争力、核心差距） 看机会（由内而外、由外而内、业务选择、机会识别）（SWOT） 自身能力评估与机会分析（SPAN） 工作坊输出：《市场洞察与机会识别》 |
第五章 战略制定——战略意图及战略目标制定 | 愿景：对未来业务的设想 ，发展方向及战略定位的体现 使命：存在的意义（为谁？提供什么价值？） 远期目标：3-5年的战略方向 近期目标：路径、重要指标、可衡量 战略定位 战略描述：描述未来公司3-5年的战略 工作坊输出：《战略意图与目标》（愿景、使命、远期目标、近期目标、战略描述） |
第六章 战略制定——创新焦点、业务设计 | 创新焦点——产品与服务创新、市场与商业模式创新、运营创新 业务布局——主营业务、新兴业务、种子业务 业务设计——客户选择、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要伙伴、成本结构 工作坊输出：《业务设计》、《业务布局》、《创新模式》 |
第七章 战略共识：三定 | 工作坊输出：《战略三定：定目标、定策略、定战略控制点》 |
第八章 战略解码与关键举措 | 目标的分解：产品和市场互锁，SMART原则 年度业务计划 ——从机会点到业绩目标 ——从业绩目标、控制点到关键举措和任务 ——举措及行动计划 ——年度重点工作 工作坊输出：《关键举措与任务解码—行动计划》（任务/里程碑/责任人） |
第九章 战略落地执行 | 组织体系保障 ——新的组织架构支撑 ——战略资源投放与管理 ——预算与资源 ——绩效与激励（业绩任务与山头任务） 氛围与文化打造 人才支撑 任务里程碑的达成与监控 ——任务管理看板 ——多任务管理：资源冲突时的对策（猴子管理与授权） ——任务监控（红黄绿灯机制） 战略复盘与回顾机制 工作坊输出：《未来组织支撑与人才需求》、《任务管理看板》 |
第十章 战略体系打造 | 战略任务的管理 公司战略会议与公司经营会议体系建设 战略管理与企业变革（LTC、IPD） |
第二模块：材料输出与汇报（1天）
上午：选题及材料编写 | |
内容 | 1. 各组选题：在课堂学习和研讨的基础上，在老师指导下，各组针对目前具体的战略规划内容选题 2. 基于拟定题目，在老师指导下，按照BLM内容进行重新梳理形成汇报文档和材料 |
下午：汇报、点评 | |
内容 | 1. 组建评委（公司领导、业务核心、HR、讲师） 2. 确定评比规则和汇报方式 3. 学员汇报，评委点评与互动、领导指示 4. 优秀小组评比，公司领导总结，项目结束 |
李真顺
周远祥
欧德张
孟晓苏
刘大成
殷大奎
曾凤
庞国明