主讲：吴永彬老师
【课程背景】
当今世界中，工作环境、商业规则和领导力本身正在发生着巨大的变化。人们的价值不仅在于他们所付出的时间，更取决于他们在工作中所运用的知识。领导者扮演着不同的角色，今天的领导者更像是教练、合作伙伴或导师，指导和支持员工工作，而不是简单地命令或分配任务，更多的是在团队执行过程中，在重要的关键时刻给予执行力保障举措。
企业如同航行在波涛汹涌的大海上的船只，而团队执行力则是那指引方向、稳定航行的舵手。然而，众多企业在追求卓越的道路上，往往遭遇团队执行力不足的困境，这成为了制约企业快速发展的最大障碍。
本课程帮助企业中高层管理者：运用有效的目标管理、人事匹配、识别不同员工状态与情景管理、打造团队活力、跨部门横向协同与沟通等技能的组合运用，使管理者减少管理内耗，提升组织效能和竞争力。
【课程收益】
1. 掌握目标设置与目标管理的操作技巧，从根源上提升驱动团队执行力的有效路径
2. 掌握从团队协作到团队协同的关键方法，帮助中高层管理者建立前瞻管理理念
3. 掌握向下赋能型辅导与沟通技巧，应对典型沟通场景，帮助下属提升执行力，打造团队活力
4. 了解高绩效团队的特征，掌握团队建设的原则和方法
5. 掌握当员工在不同发展阶段使用不同领导型态，实施因人而异的个性化管理方式
【课程时长】
2天，6小时/天
【课程对象】
企事业单位中层管理者、绩优骨干、高层后备管理梯队
【课程方式】
理论讲解+游戏启发+案例研讨+情景演练+工具应用+改善计划产出
【课程大纲】
课程导入：
1、从VUCA时代到BANI时代，时代特性对管理者的挑战
2、中国企业发展市场背景下的管理方式
第一讲：关键时刻一：目标导向，塑造行动力
一、开展任务的起点：上下对齐，理解任务
正确接收上级任务
理解并接收上级任务的前提
接收上级任务五步法
工具：有效接收任务清单（知晓与上级沟通任务时的确认话术）
二、制定目标
澄清任务要解决的问题点
突出任务要体现的价值点
科学制定目标的方法：基于SMART原则的“七化法则”
【现场实操】运用目标设定工具表，制定任务目标
三、分解目标
Objective目的（长期目标）
Goal 目标（短期目标）
Strategy 策略/方法（实现任务可用的细分策略）
Measure 量化检验（证明任务达成的前提）
Tactics 战术/行动（实现任务的具体行为和路径）
【现场实操】运用OGSM-T目标分解工具，对实际任务做分解
四、计划落实中的绩效管控
管理者在绩效考核中的职责
常规绩效管理：KPI（核心概念+三大原则）
高效绩效管理：OKR（O+KR定义）
【现场实操】关键任务转为绩效定义描述
五、人尽其才为前提的【任务分类】&【人员分类】
【任务分类】
任务四层级：挑战型、复杂型、常规型、基础型
对应以上四个任务类型，分别有哪些具体工作及内容？
【人员分类】
梳理团队成员现状，形成清晰的人员结构图示
任务分配准备度：绩效与潜能九宫格
【现场实操】准对任务分配，匹配所处九宫格人员，配置不同任务层级的管理方案。
第二讲：关键时刻二：赋能执行，辅导反馈与团队活力
一、为什么持续担任辅导导师的角色？
持续个人专业发展
对工作特长的实践反思
培养个人领导力
强化沟通能力与技巧
加强创新思维
提升自我终身学习
二、最佳的五个带教时机
正式上岗前
日常工作时
关键差错时
临时检验时
疑虑、困惑、询问时
【现场实操】厘清一天中可带教的事务，学员分享/讲师点评与讲解
三、赋能型带教辅导沟通
组织绩效管理思维：P = D × C × S – I / E+
第一步：聚焦目标，开启辅导
第二步：厘清现状，资源创造
第三步：探索行动，扩大思考
第四步：强化意愿，推动成果
【现场实操】运用教练辅导GROW标准程序做情景演练
四、日常行为反馈
员工工作良好时的正向反馈
工具：重在激励的“深得人心”反馈四步法
员工工作偏差时的负向反馈
工具：重在非对抗纠偏的“欣然接受”五层推进
【情景演练】根据案例提示，各组做正负向反馈对话演练
五、激励理论应用，打造团队活力
低绩效团队与高绩效团队的特征差别
基础型激励：需求层次+双因（双理论组合）
赋能型激励：“我很需要你”的实际应用
实战型激励：盖洛普Q12在员工敬业度中的运用
团队活力罗盘：团队凝聚力状况扫描
【现场实操】体验团队活力罗盘，提升团队氛围建设与凝聚力
第三讲：关键时刻三：不同员工状态下的领导风格
一、评估员工工作的能力和意愿
认知员工在组织中的需求
辨别员工的表现状态与动态发展状态
能力评估三要素：知识，经验，技能
意愿评估三要素：信心，动机，承诺
组合式员工状态评估工具：能力与意愿四象限
【现场研讨】根据案例条件，正确评估员工当下的状态
二、识别团队不同状态的下的员工类型
低能力、低意愿：任务指令
低能力、高意愿：教练管理
高能力、低意愿：激励启发
高能力、高意愿：授权管理
工具：针对不同状态的下属，匹配不同的管理工具与清单
三、不同员工状态的领导力应用实战
对于【高能力、高意愿】员工
管理策略：放大优势、体现标杆、授权培养
工具清单：授权管理步五步骤
对于【高能力、低意愿】员工
管理策略：多加认可、伙伴关系、边际效应
工具清单：经验萃取、激励方式
对于【低能力、高意愿】员工
管理策略：设定目标、引导激发、培养思考
工具清单：提问引导、激发思考
对于【低能力、低意愿】员工
管理策略：任务三维度极限、绩效改进计划
工具清单：负向反馈法、绩效改进计划程序
第四讲：关键时刻四：聚心凝力，跨部门协同
一、组织与团队成功“三大前提”
Smart-硬性机制
Health-软性氛围
协作与协同的差异
【游戏体验】破碎正方形（拼装类）或团队圣塔（搭建类）
二、跨部门协作障碍产生的原因
相互间了解度低
关注本部门利益
同问题不同看法
协作问题产生的“四宗罪”
三、建立“内部服务”思维
先建立“内部客户”观念（定义与分类）
建设“内部服务”协同机制
选择适配的沟通形式
四、区分跨部门冲突
认识冲突：冲突≠问题≠不合作
破坏性冲突VS建设性冲突
处理冲突的六个方法
【现场测评】冲突化解风格自评
五、组织协同思维
事件利益梳理
支援反馈效应
POA协同思维三要素：升级目标、聚拢伙伴、共谋策略
【现场实操】真实协作案例，做协同思维升级。
六、跨部门沟通程序
了解具体事由
明确沟通方向
客观分析当前情况
探索解决方案
推动行动承诺
工具表：争议/事实清单、协作利益共识表、
七、跨部门沟通应用
沟通前：先发展关系，再解决问题
沟通中：修改对话模式
沟通后：建立反馈的沟通闭环
工具表：沟通准备清单、沟通前计划、协同沟通综合模板
李真顺
周远祥
欧德张
孟晓苏
刘大成
殷大奎
曾凤
庞国明