——绩效管理全流程实战破局 

【课程背景】

在当今快速变化的商业环境中，企业面临着前所未有的竞争压力，为了保持竞争优势，企业不仅需要拥有高素质的人才队伍，还需要建立一套科学高效的绩效管理体系，绩效管理的成败对于提升组织效能，激发员工潜能，实现战略目标具有重要意义，然而许多企业在实施绩效管理的过程中存在着诸多问题：

1、 执行与目标总是脱节，员工希望的指标总与公司战略不一致，团队绩效水平原地踏步，怎么让员工能接受更高的绩效指标？

2、 绩效指标对于销售会更科学，但是我们不是一线数据部门，该如何有效地设定指标？对于不能量化的指标如何考核？

3、 常言道，干得多，错得多，死得快，怎样科学设定目标，让能者愿意承担更有挑战性的指标，而不简单地只是“两权相害取其轻”的方式来做指标。

4、 管理者在给下属拆解指标时，应该如何有效地并最大化地分配指标才算合理？例：上级有500W的业绩，管理下属5人，是不是意味着每人100W就算公平？那如何有效地分配指标呢？

5、 管理者给下属分配指标，往往只有业绩指标，但从未有管理指标或其它的指标，那如何定义指标才算全面呢？例：给销售拆解指标，是不是只有与销售岗位有关的指标拆解就算合理了，除了公司的一些战略指标，比如降本增效之类的之外，那谁还关心管理职责，有很多不确定的与岗位有关的工作，如何有效地明确？

6、 指标的打分，考核评价，很多公司是有强制分布的，可是大量的管理者对于这项制度不理解、不接受，何来强制一说？

7、 我们部门的任务实打实完成了，而且都很优秀，确实完成了任务，那怎么去进行强制？

8、 我们部门本部人员不多，如果这样的小部门也要进行强制，那未来还有谁来做具体的工作？

因此，本课程旨在通过系统的理论讲解和实践指导帮助学员全面掌握绩效管理的核心理念方法和技巧，为企业构建高效公平的绩效管理体系提供有力支持。

【课程收益】

1、 理解绩效管理的基本概念与原理：使学员明确绩效管理的意义目的和意义，掌握绩效管理的基本流程和关键环节。

2、 掌握绩效指标设定的实战方法：引导学员学会如何根据企业战略和部门职责科学合理的设定绩效指标，确保指标具有可衡量性，可达成性和挑战性。

3、 绩效评估的标准与流程：使学员了解绩效评估的标准和方法，掌握绩效评估的流程和实施步骤，确保评估结果的公正性和有效性。

4、 了解绩效改进及激励策略：使学员了解绩效改进的方法和途径，以及如何通过激励措施激发员工的积极性和创造力，推动组织持续改进和发展。

【课程时长】

1、2天版（6小时／天）：精华框架＋核心工具演练

2、深度版（工作坊）：深度案例解析＋定制化工作坊（增加企业真实场景的落地化编写，形成结构化案例及学员现场的情境再现，并提供多场景、多工具精讲，并最终形成口袋工具书／案例集，案例集中有案例的操作步骤、工具应用、应用技巧及关键窍门）。

3、工作坊／咨询项目会形成公司的相关制度体系及一、二级部门拆解到个人的指标，并负责陪跑一个季度

【课程说明】

1、 绩效全体系的课程：分为一手硬，一手软两手都要抓才能有结果的全体系课程，硬是指针对事（指标拆解、评价打分等与流程有关的，对所有人都按标准去执行的内容）；软是指针对人（指如何去沟通打分、如何去辅导与改进与个体有关的内容）。

2、 硬是两门课程：绩效管理实战（关键绩效）、特殊行业的绩效方法（OKR工作法）；

3、 软也有两门课程：绩效面谈与改进和提高绩效特殊场景的沟通技巧（关键沟通）

4、 而绩效的上层体系就是战略管理，由对业务的分析形成战略结果，并最终分解为绩效任务，而有相应的绩效管理课程，这就是“上接战略，下接绩效”的概念。

5、 绩效管理是全方位的PDCA，从目标拆解、员工执行、监督检查、结果应用；而目标管理的课程只是目标设定这一个环节，所以通常绩效管理就是2天课程，而目标管理通常就是1天；客户可根据实际情况来选择对应的课程。

【适合对象】

想提升组织目标如何分配及制定的全流程，并能有效辅导下属完成绩效指标拆解的各级管理者。

【授课方式】（授课、工作坊，全流程的项目咨询，线上均可）

1、 实战导向：课程内容紧密结合实际工作场景提供实用的工具和方法，帮助管理者立即应用。

2、 互动参与：课程设计注重互动和参与，通过情境再现（全流程录像，参访30家以上的企业，结合2K＋以上的学员采访，制作全流程视频案例）、案例分析，角色扮演等方式，确保每位参与者都能深入理解并掌握绩效管理技巧。

3、 系统全面：课程系统全面，涵盖绩效管理的各个方面，从目标设定到结果评估，提供全方位的管理策略，帮助管理者实现卓越绩效。

4、 定制教学：课程可根据公司具体需求进行定制，确保内容与公司实际情况紧密结合，最大化培训效果。

【课程特色】（讲师围绕企业大量的绩效管理中存在的问题，编写了教学视频案例，情境化带入，让学员身临其境，沉浸式教学，增加学员的认同度及可视化过程）

【部分工具】

个人绩效承诺书（PBC）（管理者用表）

员工姓名：                                      员工编号：           

所在部门：                                      所在岗位：           

【课后工具包】

《知识工具火花集》

《绩效管理实战工具包》（含指标模板、制度体系》

《绩效评估常见误区对照手册》

《行业绩效管理最佳实践案例集》

【课程大纲】

一、引入：绩效管理的认知与本质理解

 1、绩效管理为什么要我来学？这是HR的事情呀

u 知识：绩效管理是管理者的核心

u 知识：绩效管理的水平与公司业绩息息相关

2、如何正确地理解绩效管理与绩效考核之间的关联与区别？

u 知识：管理是过程，考核只是结果

3、绩效管理能实现什么目的？这么费力不讨好的事情，对企业有什么价值？

u 知识：绩效管理的3个目的、2项价值，并能有效地指导实践的进行

二、绩效管理中指标制定的全流程

1、无奈的经理 录像讨论：绩效之惑：为什么干好干坏都一样，这一切是怎么了？

u 分析：录像案例中存在的问题

u 讨论：我们（公司）在绩效管理的过程中，你作为管理者在执行绩效过程中遇到了哪些问题？（第二天教学结束前，回顾提出的所有问题是否都得到了解答，是否有相应的工具支持）

 分析：无奈经理之所以无奈的本质是什么？要如何避免呢？2、从公司战略到个人目标（上对下制定目标）

Ø 上级如何针对团队的每个人进行有效的指标沟通？在布置任务时，如何保证最大化的公平公正？

工具：结合意愿法

Ø 绩效指标沟通时要关注什么才能自上到下的顺利进行？

工具：承诺度认可

Ø 如何从公司战略目标拆解到个人指标？

工具：战略地图

Ø 知识：绩效管理U型图 本节回顾

三、被激活的员工下属（下对上承诺目标） 1. 什么是个人承诺？为什么要个人承诺公司下达给员工的指标？

n 知识：承诺的仪式感的重要性对指标的价值

工具：承诺沟通五步曲

2. 组织目标分解到个人时，如何激励员工接受更高的一个高目标？

n TIPs：指标拆解时的漏斗分析

工具：PBC的表单应用

3. 下属认为目标过高根本完不成时，管理者应如何做好沟通准备？

工具：放大镜法

4. 上下在沟通指标时，怎样才能沟通实现各自的沟通目的？

n 知识：上级和下级进行各自准备的四字诀要领

5 确认明确目标，上下级自认为理解了对方的要求，但常常鸡同鸭讲，怎么避免这种偏差？

工具：SMART原则

n TIPs：白纸黑字的原则

6. 本节回顾

四、绩效管理中评价反馈的全流程

1、针对员工个体，如何打分有讲究

Ø 录像讨论：员工对绩效考评期的结果不满意，如何有效地处理员工的向上（上级领导、HR）投诉？

知识：公司正确处理考核申诉过程的关键核心三维度

Tips：HR和各级管理者在绩效中的职责分工

Ø 录像讨论：面对一个很有上进心的员工，可你给出的绩效评价与员工预期有差距，那怎样的打分还是科学合理的呢？

工具：PBC评分表

2、针对部门多位员工，科学评价很重要性

Ø 怎样理解公司的考核打分体系？

知识：公司打分的考核流程解读

Ø 我们部门承担公司最有难度的工作，强度非常大，可那些做简单工作的员工却分数远高于我们，绩效打分怎么体现公平性？

工具：强制分布的应用

Ø 对于小部门就几个员工的情况，怎么就不能有评级最高（S级）员工？

Ø 当团队员工都完成了工作内容，都是很优秀的情况下，可公司为什么还要进行强制分布？

TIPs：强制分布掌握的核心三维度

案例：分享某公司同行业的经典案例

Ø 本节回顾

五、绩效管理全流程之结果运用（结果运用，发挥绩效） 1、 考评结果可在哪些领域发挥有价值的作用？如何发挥？

工具：结果应用二步曲

n 分享：绩效结果在不同企业中的应用领域（薪酬、晋升、调薪、股权、培训等方面）和边界处理

2、如何将考评结果在公司的现有情况下发挥最大化的作用，以激励员工？

工具：任职资格与培训体系及业务关系的运用

n 分享：行业相关案例

3、绩效管理的意义和价值

4、回顾提问，你还记得你有什么问题没有解决吗？

知识：回顾第一天课程开篇的所有提问，是否课程将所有在绩效管理过程中的问题（作为管理者、作为执行者）全部得到了解答并有了对应的解决方案？

TIPs：回顾提问，现场整理所有困惑点，并提炼成工具

六、课程总结 1.绩效管理的含义 2. 绩效管理在公司的推动方式及各管理条线配合的关键技巧 3. 绩效管理课程参考资料

关于模块六（教学方式）说明：实战演练与案例工作坊（可选）

1、 企业真实案例诊断（可课前定制）

u 场景1：销售团队绩效目标与市场脱节

u 场景2：技术部门绩效评估主观性强

u 场景3：跨部门绩效结果横向公平性争议

2、 角色扮演与案例研讨：（绩效指标沟通全流程模拟）

u 分组演练：形成一、二级部门的绩效指标

u 形成相应的白纸黑字

3、 输出个人行动计划

n 每位学员制定并输出《PBC管理者指标用表》（关键行动、资源需求、时间节点、衡量标准）＋《30天管理提升行动计划》

4、 线上跟进结果

对团队成员进行线下陪跑，并进行必要的复盘

通过本课程，管理者将掌握绩效管理的科学逻辑与实战技能，让绩效体系真正成为驱动组织增长的“战略引擎“。