内容简介：
身为管理人员，大多是因为在业务与技术上取得较优秀的成绩而被提拔上任的，所以大多数主管经理没有读过MBA，而是凭经验进行管理。管理层的希望是，中层经理能将业务与技术上的本领传递给所在的部门员工，让“一头狼带出一群狼”，以促进企业取得更高的绩效。
虽然经理人是部门人力资源管理的第一角色，但问题来了，中高层经理们单打独斗能显出英雄本色，但要率领一个团队却往往束手无策，特别是部属对于自身任务和领导布置的任务往往大打折扣，执行力很弱，工作经常做不到位。究其执行力不强的原因，一是每人的知识、经验、背景、每天的心情、每人的想法都不一样，所谓 “百姓百心”，主管很难带领大家劲往一处使；二是主管经理没有有效地激发部属的积极性，从而导致部属执行力不佳；三是能力不够……
管理学大师彼得.杜拉克认为，管理者的最高学问是“如何提高员工的积极性，让大家齐心协力完成目标、创造绩效，因此员工的态度就是生产力”。话可以这样说，但态度需要通过有效地执行后才能转化为生产力，而执行力的强与弱又取决于员工积极性的发挥。
本课程将从员工进入部门开始，到员工任用、考评、培育、激励留用直至信任关系的建立，具体来探讨部门经理如何有效进行“以人为本”的管理，通过激发员工积极性来打造执行力强而彻底的员工队伍。
课程收益：
1、了解激发员工积极性的各项因素；
2、掌握“以人为本”的管理方法与技术，并在工作中进行应用
---- 员工任务分配、员工招聘决策、BEI面试、绩效考核准则把握
---- 绩效考核方法、新员工辅导技术、老员工专家化发展技术、团队成员激励等
3、应用相关的人力资源管理技术，进行技能提升训练，提升管理能力
4、打造执行力强而彻底的员工队伍
适合对象：有部属的中层经理、高层经理、各级管理人员
培训时间：2天（>12小时）【可以1天版】
课程大纲：
课程纲要 | 训练工具、绩效与成果 |
1. 直线经理的人力资源管理模型与任务工作分配 Ø 企业中的事实分析：工作为何打折？ Ø 直线经理的人力资源管理五项修练模型 Ø 直线经理如何分配工作任务：职位说明书 经理人任务与困惑：如何提高执行力 | 系统的人力资源管理能力提升模型 标准化、科学化的职位说明书 |
2. 直线经理的人力资源管理模型与任务工作分配 Ø 企业中的事实分析：工作为何打折？ Ø 直线经理的人力资源管理五项修练模型 Ø 直线经理如何分配工作任务：职位说明书 Ø 经理人任务与困惑：如何提高执行力？ | 系统的人力资源管理能力提升模型 标准化、科学化的职位说明书 |
3. 选择正确的人和用人决策 Ø 漏斗式招聘流程：选择执行力强的人 Ø 实际演练：制定正确的招聘用人决策表 Ø 如何通过招聘决策，了解人员合适情况 Ø 招聘决策的其他工具 | 关键职位用人决策表 |
4. 如何进行有效的招聘面谈 Ø 招聘面谈的意义和重要性 Ø 招聘面谈的程序与直线经理、招聘管理者分工 Ø 招聘面谈的STAR原则和选人的工具运用 Ø 从情境结构式面谈中了解真相 | 员工招聘流程关键点 员工招聘STAR工具与BEI面谈 |
5. 绩效考核准绳子与考核工具 Ø 绩效考核的准绳体现 Ø 绩效准绳在工作中的如何设计 Ø 实际操练：根据不同工作设计准绳子 Ø 绩效导向：什么时候奖、什么时候罚 | 绩效考核的准绳与工具 |
6. 通过绩效管理来提升执行力 Ø 提高执行力的办法：设立有效目标 Ø 绩效评估的具体程序和方法 Ø 绩效面谈的程序与评估表设计 Ø 实际操练：如何在面谈中渗透执行力 Ø 绩效管理结果的应用 | 部门、员工绩效考核表的设计 |
7. 员工培育的流程、工具与新员工培训计划表 Ø 部属培育的重要性与主管心态 Ø 如何制定新员工的培育计划 Ø 新员工培育的部属的三种方式 Ø 实际操作：制定、实施新员工培训计划表 | 新员工、关键员工的培育计划工具 |
8. 老员工培训计划表+员工的系统性培育 Ø 老员工在企业发展的新态 Ø 老员工的专家化方向与培育计划 Ø 储备力量如何进行培育和实施 Ø 实际操作：老员工专业化+储备力量系统化的培训方法 | 老员工、关键员工的专家化培育计划工具 储备力量系统化培育工具 |
9. 从激发员工积极性来提升执行力 Ø 员工又笨又懒的情况分析 Ø 员工不满意所带来的情况损失 Ø 案例研讨：优秀的领导与优秀的部属 Ø 激励部属的15个策略 | 员工激励的工具与训练 |
李真顺
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周远祥
赵华林
曾毓群
朱共山
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毛宗强