《微利时代再造成本核心竞争力》

主讲：罗蕴姣老师

【课程背景】

1、 成本管理的迷茫与困惑

（1）房地产、建筑业处于低谷震荡，迎来微利时代，市场销售不畅，收入上不去，只能向成本要利润，成本如何优化，是否还有下探空间，是每个成本管理人的困惑与无奈？

（2）项目开发全周期成本应该从何介入，每个阶段管什么、怎么管，如何彰显专业能力及专业价值，真正助力项目经营改善？

（3）当下建造成本比较透明，成本到底如何优化，哪些是可优化点，成本优化的基本原则是什么，是否越低越好？

（4）行业标杆在做什么，可以借鉴哪些行之有效的管理动作，如何操作，实操效果如何，是否可以通过学习交流快速具备实战能力？

2、 全周期成本管理偏差原因分析

（1）没想好：项目无策划或策划深度不足，各专业参与度不高，未想清楚项目定位、客群定位、开发节奏、配置配备等，前期“拍脑门”，后期“随意改”，成本目标随便改；

（2）管不住：过程管控的核心是招定标及动态预警，供应商资源不足、配合不畅、定标价格不合理、定标流程不规范等导致定标质量参差不齐；动态数据不及时、不准确影响公司决策准确性，同时不能准确反映项目真实风险水平，错过时机，成本失控；

（3）不反思：项目不复盘，好or坏已既成事实，还需要复盘吗，项目后评估复盘对于操盘人管理能力提升、后续开发类似项目借鉴都具有很强的参考性。

360全周期成本管理是一项系统工程，对于培养职业经理人的专业素养、管理能力至关重要，有利于提升公司整体管理水平及操盘能力。借力“成本策划”实现精细化管理、“动态晴雨表”预判风险并纠偏、“后评估管理”加强数据沉淀及经验共享，对于成本管理标准化、系统化、云管理具有重要的里程碑意义和价值。

【课程收益】

1、 提升成本管理操盘手的系统思维、专业能力、提供整体解决方案的能力；

2、 提升企业整体成本管理能力及效率，快速锁定待改善项目，直击痛点，跟进纠偏，有利于提升企业全盘投资效益；

3、 提供业内领先成本管控工具，“成本策划管目标、动态晴雨预风险、评估复盘促提升”三维管控模型；

4、 实战操盘，成本操盘手掌握理论与实战，学以致用，提升工作效率。

【课程特色】

1、 干货实战：体系精讲，多维度解析，直给业内成本优化可深挖空间，解决操盘手困惑及痛点，以房地产TOP10（世界500强）一线成本操盘、管理经验，讲授实战成本管理案例，落地性强，可借鉴性高；

2、 互动性强：案例模拟，小组研讨，实景演练，现场点评，提炼结论要点。

【课程对象】

1、 房地产企业：成本经理、财务经理、招标采购经理、审计经理等中层管理者

2、 建筑企业：总经济师、商务经理、主管预结算及合约的负责人

3、 咨询企业：成本管理分管领导、咨询商务经理

4、 其他：企事业单位成本管理、招标采购管理相关负责人

【课程时间】1天（6小时/天）

【课程大纲】

PART1：360°全周期成本管理体系是什么？

一、成本管理三大阶段及趋势

1、成本核算阶段——关注造价，强调算得快、算得准

2、成本控制阶段——关注目标，强调目标成本控得住

3、成本策划阶段——关注经营，强调成本结构适配性均衡

二、360°全周期成本管理体系简介

图示形式，简单明了展示管理体系内容及逻辑关系

定义：全成本包括开发项目全周期与本项目相关的全部费用支出。

三、全成本管理内容及解析

采取逐一讲解、举例的形式，增加趣味性及理解深度

1、土地成本

2、前期开发费用（重点讲述主项费用）

（1）设计费

（2）报批报建费

（3）前期工程费

3、建安工程费（重点讲述主项费用）

（1）土方、基坑支护及地基处理工程

（2）主体建筑结构工程

（3）室内装饰工程

（4）外立面工程

（5）门窗工程

（6）栏杆工程

（7）精装工程

（8）电梯工程

（9）给排水工程

（10）强电工程

…………

4、基础设施费（重点讲述主项费用）

（1）小市政工程及室外工程

（2）大市政基础设施

5、费用类（核心重点，降本深挖空间）

（1）开发间接费

（2）管理费

（3）财务费

（4）营销费

PART2：全成本管理包含哪些模块、管控内容及要点解析？

一、目标管理阶段

1、成本目标的定义及分类（分别讲述每类成本目标的定义、适用场景及精细程度）

（1）投资版目标成本

（2）方案版目标成本

（3）实施版目标成本

（4）定价版目标成本

2、成本策划实施细则

（1）成本策划的概念及意义

（2）成本策划内容

  经营指标：收入、成本、净利、毛利、现金流回正周期、IRR等

  项目成本策划：产品方案策划、前期工程策划、销售展示策划、建造成本策划、专项方案策划、项目整体风险策划等

  成本管控策略：为策划指标落地保驾护航

（3）成本策划操作指引（重点内容，学以致用）

以案例形式，分组编制部分模块成本策划，阐述编制逻辑、思路、遇到问题，课堂点评

3、责任成本实施细则

（1）编制时间、编制人员：方案版目标成本确认后15天内，成本操盘人编制

（2）核心要点：落实定性、定量双维度指标，明确责任人、落地时间、奖罚规则等

二、过程管理阶段

1、合约规划

（1）连接成本与合同的桥梁

（2）合约模板梳理与应用

（3）合约规划落地应用新模式：成本科目主导or合约管理主线

2、动态成本

（1）动态成本概念

（2）如何有效管控动态成本

（3）建立回顾机制：保障动态成本不失真

（4）管好规划余量：保障目标成本不突破

2、监控预警

（1）预警分类：

  成本管理工作预警：针对体系建设、团队建设、制度执行、组织绩效等明显缺失或风险

  成本管控风险预警：针对动态成本超支、动态利润下降等

（2）预警监控措施

  首次预警/跟进预警

  整改方案：措施、责任人、完成时间

  落实判定

三、后评估管理阶段

1、成本偏差分析

2、管控复盘分析

3、经验与教训

4、数据沉淀

PART3：实战演练——成本策划编制案例模拟

一、背景及痛点

①项目成本入职时间短；②规划指标反复变化，且呈现颠覆性调整；③需成本牵引，工程、设计、营销、财务、客服等大力配合，精心策划；④地质条件差，地下水位高，需专家反复论证；⑤项目管理团队新人占比高，操盘粘合性有待加强；⑥目标成本反复调整，耗时长。

二、成本策划思路及解析

1、经营指标解析

（1）基本情况

（2）竞品分析

（3）经营指标

（4）目标成本

2、成本策划解析

（1）土方工程

（2）桩基工程

（3）装配式工程

（4）配建选址

（5）洋房/车库层高

（6）成本适配

（7）风险识别

3、成本管控策略解析

（1）成本节点铺排

（2）成本管控规划

（3）策划成果落实

三、总结与思考

1、 从成本策划看投资

2、 从成本策划看营销

3、 从成本策划看工程

4、 从成本策划看成本

PART4：实战演练——动态成本预警改善经营案例模拟

一、如何选定经营待改善项目？

1、 指标体检：经营异常5个、管理异常3个、指标异常7个，建立体检指标库，动态调整更新

2、 风险排查：

  开发方面：合作方、政府、资金政策

  设计方面：政府不可抗力调整设计方案

  投资方面：合作方核心诉求差异

  财务方面：合作方增大前融难度

  营销方面：合作方操盘策略差异

二、案例分析

1、 A项目原始经营指标如图

2、 项目困境：项目总离职，项目人员更换，开发报建受阻，合作方流程极其繁琐

3、 项目诊断

  货值诊断：政府限购限价政策调整、定价未与合作方达成一致、银行贷款利率上浮、进度之后项目蓄客分流

  成本诊断：政府原因7220万、配置提升及无效成本1400万、投资错漏缺5186万

  综合诊断：收入导致利润率降低5.03%，成本导致利润率降低6.37%

4、 管控思路：突破限价、降低成本、管理改善，利润率实现由0.61%提升至6.55%

PART5：实战演练——结算后评估复盘案例模拟

一、背景

基本情况：A项目毗邻建瓯高铁西站，距市中心6km，15分钟车程，项目周边教育、商业配套薄弱

二、偏差分析

1、 经营分析

2、 成本变动分析

三、成本管控效果复盘

1、 前置策划：可售比、以销定产、土方方案、容积率、双倍计容、洋房层高、示范区体量不匹配、大宗资产占比，均以案例形式复盘

2、 目标管理：业态成本目标设置不合理、成本超支被迫降配置，均以案例形式复盘

3、 过程管控：敏感性配置成本超配、非敏感性配置持续优化、增加样板房但无销售溢价，均以案例形式复盘

四、推广与总结

1、 策划阶段：精准策划，专业测算

2、 过程管控：借力动态成本晴雨表及时纠偏，加强招标竞争性降低定价水平、严控变洽索赔等变动成本、资金铺排急收缓支精准策划